PR Romania - Relatii Publice in Romania

Miercuri, 23 Iulie 2014
Marime text
  • Mareste dimensiunea fontului
  • Default font size
  • Micsoreaza dimensiunea fontului

Rolul relatiilor publice in management si contributia acestora la functionarea eficienta a organizatiilor si societatii

Email Imprimare
Index articol
Rolul relatiilor publice in management si contributia acestora la functionarea eficienta a organizatiilor si societatii
Valoarea creata prin relatii publice
Excelenta in relatii publice presupune strategie
Managementul problemelor si comunicarea de criza
Excelenta in relatii publice presupune simetrie
Excelenta in relatii publice presupune diversitate
Excelenta in relatii publice presupune abordari globale
Toate paginile
- Discurs ţinut în Taipei, Taiwan, 12 Mai 2001 -

james_grunigAstăzi, relaţiile publice sunt o profesie complexă practicată de sute de mii de oameni din întreaga lume. Unele organizaţii au propriile lor departamente de relaţii publice, în timp ce altele apelează la firmele specializate de relaţii publice. Specialiştii în relaţii publice lucrează pentru companii, agenţii guvernamentale, asociaţii profesionale şi comerciale, pentru instituţii filantropice, şcoli şi universităţi, spitale, hoteluri şi multe altele. Se lucrează pentru organizaţii mai mici sau mai mari, la nivel naţional sau chiar global.

Vreme de peste 35 de ani am observat, în calitate de cercetător, practicile din domeniul relaţiilor publice. Cred că se pot identifica aici cinci tendinţe. Întâi de toate, trebuie spus, relaţiile publice au devenit o profesie bazată pe un corp teoretic solid. În al doilea rând, relaţiile publice nu mai satisfac doar o funcţie tehnică de comunicare, ci tind să devină o funcţie a managementului. În al treilea rând, practicienii de PR de astăzi devin consilieri de strategie, fiind preocupaţi într-o mai mică măsură decât predecesorii lor de publicitatea în media. Remarcăm, în al patrulea rând, că acest domeniu este dominat acum de femei. Constat, în cele din urmă, că practicile de relaţii publice depăşesc graniţele companiilor, acoperind adesea arii globale.

Istoricii nu s-au pus de acord asupra momentului, instituţiei şi locului în care au început să fie practicate relaţiile publice. Americanii pretind că ei au inventat relaţiile publice. Cercetători chinezi susţin, însă, că în urmă cu mai bine de 5.000 de ani conducătorii chinezi practicau deja ceva asemănător relaţiilor publice de azi. Totuşi, chiar dacă relaţiile publice au început să fie practicate cu mii de ani în urmă, acestea au devenit o ocupaţie în sine doar de 100 de ani.

Abia recent, relaţiile publice s-au transformat dintr-o simplă ocupaţie într-o adevărată profesie. Iniţial, relaţiile publice erau o activitate pe care oamenii o prestau pentru a câştiga o sumă de bani, nu un domeniu profesionalizat care să necesite o pregătire într-o instituţie de învăţământ. Nu exista o formă de învăţământ recunoscută. Nu se făcea cercetare ştiinţifică pe baza căreia să se stabilească un corp de cunoştinţe care să poată fi predate. Nu existau, de asemenea, standarde general acceptate de bune practici, nu existau principii etice de conduită în PR. Cei mai mulţi profesionişti de relaţii publice erau ceea ce Michel Dumas, specialist canadian de PR, numeşte „practicieni improvizaţi”, persoane care practică relaţiile publice fără să aibă noţiuni teoretice, fără să înţeleagă ce fac, fără să ştie de ce sunt importante relaţiile publice pentru o organizaţie.

Relaţiile publice erau o ocupaţie caracterizată mai degrabă de un set de tehnici fără un fundament teoretic. Majoritatea practicienilor se specializa în anumite tehnici. Ei se pricepeau, de pildă, să asigure o bună acoperire în media, să redacteze comunicate de presă, să elaboreze un discurs, să conceapă şi să editeze broşuri, să facă lobby la nivelul reprezentanţilor în Congres, să organizeze eveniment speciale ori să redacteze rapoarte anuale.

Eforturile profesioniştilor de PR erau îndreptate îndeosebi către comunicarea prin intermediul mass media. Cei mai mulţi îşi închipuiau că pot influenţa un număr mare de oameni exclusiv prin publicitate. La rândul lor, organizaţiile care îi angajau credeau că printr-o „imagine” bună în media pot determina un mare număr de indivizi să reacţioneze aşa cum îşi doresc ele.

Astăzi, cei mai experimentaţi practicieni de relaţii publice au înţeles că indivizii pot controla mass media într-o măsură mai mare decât reuşesc media să controleze comportamentul oamenilor. În acelaşi timp, nici media şi nici profesioniştii în PR nu pot impune în totalitate ceea ce numim „imagine”. Imaginile nu reprezintă altceva decât rezultatul a ceea ce gândesc oamenii, iar gândurile celor mai mulţi rămân doar ale lor.

Profesioniştii de PR sunt cei care îi consiliază pe manageri, sugerându-le cum trebuie să se comporte faţă de oamenii din afara organizaţiei, astfel încât aceştia din urmă să-şi formeze o imagine pozitivă despre organizaţie. Altfel spus, specialiştii experimentaţi în PR au înţeles că nu pot servi interesele instituţiei care îi angajează decât atunci când vor acorda  o atenţie deosebită publicului acesteia.

Pentru organizaţiile care apelează la serviciile comunicatorilor este din ce în ce mai clar faptul că PR-ul este o funcţie importantă a managementului. Acum se recunoaşte că serviciul de relaţii publice este purtător de valoare pentru organizaţie, deoarece ajută la menţinerea echilibrului între interesele acesteia şi interesele publicului ei.

Din momentul în care relaţiilor publice li s-a recunoscut funcţia managerială, evoluţia lor către un statut mai înalt a fost determinată de un număr mare de profesioniste femei, care au început să lucreze în PR. În Statele Unite, aproximativ 75% dintre studenţii la „Relaţii Publice” şi 60% din profesioniştii activi sunt femei. Vreme îndelungată, în SUA, femeile nu erau acceptate în funcţii de conducere. Cercetătorii au constatat că acestea întâmpinau dificultăţi în a fi recunoscute ca manageri de relaţii publice dar erau apreciate ca fiind buni profesionişti.

În afară de schimbarea intervenită în rândul profesioniştilor de relaţii publice din Statele Unite, din punctul de vedere al genului celor care practicau această profesie, organizaţiile au trebuit, totodată, să facă faţă diversităţii rasiale şi etnice în creştere prezentă în mediile lor. În SUA, publicul căruia se adresează comunicatorii este alcătuit astăzi din grupuri rasiale şi etnice non–europene. Companiile multinaţionale au de asemenea grupuri ţintă în întreaga lume. A fost nevoie să se dezvolte anumite tehnici de relaţii publice specifice unui public multicultural, astfel încât profesioniştii de PR să se poate adresa unor grupuri de public diverse.


Valoarea creată prin relaţii publice

Am încercat, alături de colegii mei, să înţeleg ce presupune excelenţa în relaţii publice.  În acest scop, în cadrul unei cercetări iniţiate de IABC Research Foundation, am încercat să răspundem la problema: Cum, de ce şi în ce măsură contribuie comunicarea la atingerea obiectivelor  unei organizaţii? Când am demarat studiul, ne-am dat seama că acea unică întrebare formulată de către IABC Foundation, privind eficacitatea – nu  este suficientă. Observasem deja că foarte multe organizaţii nu administrează strategic programele de comunicare, motiv pentru care aceste programe nu contribuie la creşterea eficacităţii organizaţiei. Ca atare, am mai adăugat o întrebare, una a excelenţei: Cum ar trebui să fie practicate relaţiile publice pentru a contribui într-o măsură mai mare la eficacitatea organizaţiei?

Pe măsură ce dezvoltam astfel o teorie a valorii create prin relaţii publice, am căutat să analizăm şi un alt gen de contribuţie adusă prin relaţiile publice. Credem că prin relaţii publice se creează valoare nu doar pentru organizaţiile însele, ci şi pentru societate în ansamblul ei. Pentru a aprecia această valoare, ne-am îndreptat atenţia către teoriile de responsabilitate socială corporatistă, de etică şi soluţionare a conflictelor.

Pentru a studia valoarea creată de excelenţa în relaţii publice, am revizuit pentru început cercetările anterioare din management şi am încercat să înţelegem ce înseamnă pentru o organizaţie să fie eficace. Conform teoriei organizaţionale, o organizaţie este eficace dacă reuşeşte să-şi atingă obiectivele propuse.

Specialiştii în teorii organizaţionale au subliniat faptul că organizaţiile, la fel ca oamenii, nu pot funcţiona izolate. Ele îşi desfăşoară activitatea într-un mediu alcătuit din numeroase grupuri, dintre care multe reprezintă grupuri strategice. În condiţiile în care oamenii nu ar fi implicaţi în relaţii cu familia, vecinii, prietenii, adversarii sau colegii de serviciu, ei nu ar mai trebui să ţină seama decât de ei înşisi. Însă inivizii nu trăiesc singuri, motiv pentru care trebuie să intre în relaţii cu cei care i-ar putea afecta sau cu cei  pe care ei înşişi îi pot afecta.

Organizaţiile dezvoltă o serie de relaţii, fie în interior, în ceea ce s-ar putea numi „familia” angajaţilor, fie în exterior, cu comunitatea, guvernele, consumatorii, investitorii şi mass-media. Specialiştii în cultură organizaţională numesc aceste grupuri, parteneri strategici. Teoreticienii de PR îi numesc grupuri cointeresate (stakeholders) sau grupuri de public (publics). Aceştia pot să susţină sau pot împiedica atingerea obiectivelor de către organizaţie. De asemenea, aceste categorii de public doresc ca organizaţiile să urmărească mai degrabă obiectivele importante pentru ele dar nu neapărat importante şi pentru organizaţie – cum ar fi, de pildă, oferirea de locuri de muncă, fabricarea unor produse sigure, diminuarea nivelului de poluare ori siguranţa comunităţilor. Aceste categorii de public au diferite interese faţă de organizaţie şi încearcă astfel să influenţeze misiunea şi obiectivele acesteia.

Organizaţiile sunt eficace atunci când aleg şi ating obiective care urmăresc interesele organizaţiei precum şi interesele categoriilor de public din mediul înconjurător. Departamentele de relaţii publice construiesc relaţii speciale cu acele categorii de public care pot influenţa organizaţia sau pot fi influenţate de activităţile acesteia, sprijinind astfel organizaţiile pentru a deveni mai eficace.

Chiar dacă o organizaţie care întreţine bune relaţii cu aceste grupuri strategice va trebui să integreze în misiunea sa şi obiectivele acestora, pe termen lung ea va fi capabilă să urmărească propriile obiective într-un mod mai eficace decât dacă ar fi ales să ignore sau să combată obiectivele acestor categorii de public. Ca urmare, excelenţa în relaţii publice ajută efectiv organizaţia să obţină profit, permiţând acesteia să vândă produse şi servicii unor clienţi mulţumiţi, să obţină fonduri de la investitori sau donatori, să dezvolte noi produse să-şi sporească vânzările. De asemenea, printr-o strategie proactivă de relaţii publice se pot economisi sume mari de bani care, altfel, ar fi cheltuite de către companii în cazul conflictelor cu comunităţile, în cazul proceselor costisitoare, boicoturilor ori pentru instruirea noilor angajaţi ce iau locul celor care pleacă.

Atunci când departamentul de relaţii publice ajută organizaţia să-şi consolideze relaţiile cu diferitele categorii de public, acesta va oferi valoare atât organizaţiei cât şi societăţii în ansamblu. Organizaţiile devin responsabile social atunci când iau în considerare aşteptările grupurilor cointeresate şi reuşesc să pună aceste interese pe acelaşi nivel cu ale lor. Când organizaţiile nu reuşesc să facă acest lucru şi ignoră sau se împotrivesc acestor interese, diferitele categorii de public se organizeză în grupuri activiste ce au scopul de înfrunta şi provoca organizaţia. Rezultatul va fi conflictul. Relaţiile publice aduc un beneficiu societăţii aîncercând să creeze mecanisme de rezolvare a acestor posibile conflicte.

În multe ţări asiatice, categoriile acestea de public ar putea să nu fie activiste  precum sunt în ţările occidentale, dar probabil există în diferite forme şi acţionează într-un mod compatibil cu sistemul cultural şi politic al ţării respective. Un obiectiv important al cercetării noastre asupra relaţiilor publice în afara Statelor Unite a fost acela de a identifica formele de activism folosite in diferite ţări. Deşi forma sub care se manifestă poate să difere de la o ţară la alta, aceste grupuri se constituie în jurul organizaţiilor şi găsesc modalităţi de a-şi exprima dezaprobarea faţă de cele care nu subscriu intereselor lor şi de-a le sprijini pe cele care o fac.

În urma cercetării pe care am realizat-o alături de colegii mei pentru studiul de Excelenţă al IABC am identificat nouă principii generale de relaţii publice excelente. Organizaţiile pe care le-am studiat recurg la aceste principii pentru a-şi îmbunătăţi legăturile cu multe categorii de public .  Fiecare dintre aceste principii se practică din ce în ce mai mult în Statele Unite, patru dintre ele, fiind îndeosebi importante iar pe acestea vi le voi prezenta în continuare pe scurt.


Excelenţa în relaţii publice presupune strategie

Ideea conform căreia relaţiile publice ar trebui să fie concepute strategic a devenit de curând populară printre practicienii acestei meserii. Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice, Asociaţia de Relaţii Publice din America şi Asociaţia Internaţională a Comunicatorilor de Afaceri au susţinut seminarii şi au editat publicaţii pe tema relaţiilor publice strategice. Cele mai multe dintre aceste discuţii despre relaţiile publice strategice au la bază ideea potrivit căreia relaţiile publice ar trebui să fie planificate, conduse de obiective clare, evaluate şi asociate într-un fel cu obiectivele organizatorice.

In Studiul de Excelenţă, am adoptat ideea relaţiilor publice strategice, examinând  cercetarea ştiinţifică din managementul strategic şi identificând rolul relaţiilor publice în acest proces. Organzaţiile recurg la managementul strategic în momentul în care privesc la oportunităţile existente în mediu şi constată în ce măsură  caracteristicile pe care le au  pot fructifica aceste oportunităţi.

Misiune şi mediu sunt două cuvinte care străbat teoriile şi cercetările din managementul strategic. Impreună, sugerează că organizaţiile trebuie să facă alegeri strategice pe termen lung şi acestea să fie realizabile în mediile în care  işi desfăşoară activitatea. In cele mai multe teorii de management strategic, ideea unui mediu înconjurător este destul de generală şi vag formulată. Teoria relaţiilor publice îi ajută pe manageri să dea sens acestui mediu tocmai pentru că o mare parte din acest mediu este alcătuită din grupurile de stakeholderi, cu care managerii sunt de altfel familiarizaţi.

Teoreticienii în management strategic disting două categorii de medii: mediul economic sau orientat către obiective şi mediul social sau orientat către instituţii. Mediul economic cuprinde grupuri formate din consumatori, concurenţi, furnizori şi creditori. Aceste grupuri furnizează organizaţiei anumite resurse necesare şi achiziţionează sau folosesc produsele şi serviciile acesteia. Mediul social sau instituţional este alcătuit din grupuri care doresc să contribuie la stabilirea misiunii unei organizaţii – aşa cum sunt guvernele, anumite comunităţi (colectivităţi, cercuri), grupurile cointeresate, angajaţii şi grupurile activiste.

Diferenţa dintre cele două categorii de mediu ne ajută să deosebim marketingul de relaţiile publice, două funcţii de management care sunt adesea confundate, în special în ţările în care activitatea de relaţii publice se desfăşoară de puţin timp. Funcţia de marketing lucrează în esenţă cu mediul economic în timp ce funcţia de relaţii publice lucrează cu mediul social.

Marketingul ajută organizaţia să schimbe bunuri şi servicii pe pieţele de consum.  Categoriile de public sunt diferite. Pieţele sunt alcătuite din idivizi care doresc să achiziţioneze bunuri şi servicii. Categoriile de public constau în grupuri sociale care reacţionează la atenţia pe care le-o acordă organizaţia şi încearcă să ia parte la deciziile de management, urmându-şi propriile interese.

Din cauza acestei diferenţe dintre relaţiile publice şi marketing, am descoperit în studiul IABC că departamente excelente de relaţii publice sunt cele care menţin cele două funcţii separat. Profesioniştii de relaţii publice sunt experţi în construirea de relaţii, folosindu-se de comunicare. De aceea, ei pot colabora cu departamentele de marketing pentru a dezvolta o bună relaţie cu consumatorii. Dacă specialiştii în relaţii publice  vor fi plasaţi în întregime în departamentul de marketing, în mod tipic, aceştia vor comunica numai cu consumatorii şi nu cu toate categoriile de public. Rezultatul constă în incapacitatea organizaţiei de-a construi anumite legături şi cu mediul social la fel cum o face cu cel economic.

Iniţial, oamenii de ştiinţă din managementul strategic au zugrăvit mediul organizaţiei în termeni negativi – ca o constrângere pentru misiunea şi deciziile organizţiei. Michael Porter, cercetătorul de la Universitatea Harvard a arătat că mediul poate aduce organizaţiei un avantaj strategic.  De exemplu, Porter  consideră că multinaţionalele sunt în mediul extern competitori puternici tocmai datorită concurenţei puternice din ţara de provenienţă. El notează totodată că aceste corporaţii multinaţionale presate  de guverne sau clienţi pentru îmbunătăţirea calităţii şi sporirea siguranţei produselor sau diminuarea nivelului de poluare au un avantaj pe plan extern datorită faptului că ştiu cum să lucreze cu categoriile de public care le constrâng competitorii.

Impreună cu un coleg sloven, Djean Vercic , am extins teoria lui Porter pentru a include şi relaţia cu stakeholderii în cadrul mediului social. Spre exemplu, noi credem că o corporaţie care îşi rezolvă cu succes problema poluării, de obicei la presiunea anumitor grupuri din mediul social, va avea un avantaj faţă de organizaţiile competitoare care refuză colaborarea cu aceşti activişti. Relaţiile proaste cu grupuri precum sunt stakeholderii, angajaţii, guvernul şi media vor aduce corporaţiei pierderi însemnate de bani. În acelaşi mod, este mult mai probabil ca o agenţie guvernamentală care va răspunde pozitiv presiunii membrilor ei să obţină sprijinul acestora decât dacă ar concura pentru fondurile publice limitate.

În acest punct, probabil că vă întrebaţi care este rolul specialiştilor în relaţii publice , în special atunci când participă la managementul strategic. În Studiul de Excelenţă IABC, am ajuns la concluzia că includerea în strategia de management este singura caracteristică ce face diferenţa între excelenţa în relaţii publice şi relaţiile publice aşa cum sunt practicate în mod curent. În organizaţiile în care departamentele de relaţii publice sunt cele mai apreciate, Senior PR Manager–ul, de obicei coordonatorul întregului departament de relaţii publice,  este considerat unul dintre cei mai puternici manageri din organizaţie, având acces la cei mai puternici conducători. Sociologii numesc acest grup puternic de manageri drept alianţa dominantă a organizaţiei, grup reprezentat de oamenii care iau deciziile cele mai importante pentru organizaţia respectivă.

În departamentele de relaţii publice care desfăşoară o activitate excelentă, Senior PR Manager-ul poate intra destul de uşor în contact cu membrii coaliţiei dominante.  Atunci când aceştia poartă discuţii legate de strategie, de deciziile pe termen lung, diferiţi directori (precum cel de marketing, financiar sau directorul de resurse umane) participă la luarea deciziei finale, prin punctele de vedere diferite pe care le exprimă dar şi prin perspicacitatea acestora. Practic, directorii din departamente diferite, identifică anumite probleme care necesită rezolvare şi propun o serie de soluţii. Dacă organizaţia este interesată de consecinţele propriilor decizii, atunci fiecare viziune a acestor conducători de departamente va fi  apreciată.

Atunci când se iau decizii de o importanţă capitală, Senior PR Manager-ul aduce în atenţia celorlalţi manageri problemele şi punctele de vedere ale celor două categorii de public – publicul intern, reprezentat de angajaţi şi publicul extern. Acesta va accentua consecinţele anumitor decizii asupra acestor categorii de public, cum ar fi închiderea unei instalaţaii de fabricaţie sau lansarea unui nou produs sau modificarea condiţiilor de muncă. Prin intermediul programelor de comunicare cu aceste grupuri, ea sau el, specialistul în relaţii publice observă care sunt consecinţele care îi pot afecta şi printr-o discuţie formală sau informală cu managerii, poate influenţa decizia finală.

Pentru a identifica aceste consecinţe, specialiştii în relaţii publice se angajează într-o examinare atentă a mediului  şi a chestiunilor de management. Examinarea mediului presupune cercetare şi dialog cu liderii comunităţii, liderii grupurilor activiste sau cu oficialii guvernamentali pentru a afla exact care sunt categoriile de public asupra cărora se răsfrâng consecinţele în cauză şi care sunt problemele pe care le-ar putea ridica aceste grupuri. Apoi, sprijină organizaţia în gestionarea acestor probleme, comunicând personal sau prin intermediul media.

În Studiul de Excelenţă IABC, am ajuns la concluzia că departamentele de relaţii publice sunt cele mai eficace departamente care participă la luarea deciziilor strategice din organizaţie. Departamentele mai puţin eficace, au avut în general un rol mai puţin important în diseminarea mesajelor despre deciziile strategice luate în organizaţie. Participând la aceste decizii, departamentele de relaţii publice care s-au dovedit a funcţiona foarte bine, puteau să identifice stakeholderii pe care organizaţia i-ar afecta prin aceste decizii sau situaţiile în care aceştia ar putea influenţa deciziile. Odată ce grupurile cointeresate au fost identificate, departamentul de PR a dezvoltat strategic un program prin care să comunice cu ei. Specialiştii în PR au condus o cercetare formativă prin care au dorit să  identifice potenţialele probleme şi să definească obiectivele programelor de comunicare cu stakeholderii; au stabilit nişte obiective măsurabile şi au recurs la ambele metode de evaluare – formală şi informală- pentru a vedea dacă au atins aceste obiective. Pe de altă parte, departamentele de relaţii publice mai puţin performante, au recurs la o cercetare care nu avea la bază evaluarea şi, mai mult, au formulat obiective cu conţinut vag, obiective dificil de măsurat.

Figura 1 reprezintă Modelul Managementului Strategic al Relaţiilor Publice. Ea ilustrează rolul pe care l-ar putea juca un bun departament de relaţii publice în  managementul unei organizaţii, precum şi componenta de strategie de management a unui program de relaţii publice.

Principalele noţiuni sunt: decizii luate la nivel de management (caseta de sus), grupuri cointeresate (stakeholders) şi grupuri de public (publics) (caseta din dreapta) şi rezultatul raporturilor dintre management şi PR (caseta din stânga). Interdependenţa dintre o organizaţie şi mediul ei creează nevoia de relaţii publice. De aici necesitatea de a conecta managementul şi relaţiile publice.

Cele două săgeţi care fac legătura între deciziile de management şi grupurile cointeresate, în partea dreaptă a imaginii, sugerează faptul că într-o organizaţie cei care decid trebuie să interacţioneze cu grupurile cointeresate. Dialogul, realizat prin intermediul relaţiilor publice, este necesar deoarece, pe de o parte, deciziile luate de organizaţii influenţează publicul acestora şi, pe de altă parte, organizaţiile au nevoie de sprijinul publicului lor pentru a-şi implementa deciziile şi pentru a-şi atinge obiectivele. La rându-le, pentru a-şi rezolva anumite probleme, grupurile cointeresate pot avea în vedere utilizarea a astfel de relaţii cu organizaţia. Un exemplu în acest sens poate fi dat de un de grup interesat de protejarea mediului înconjurător care caută să reducă poluarea cauzată de fabricile chimice sau de laboratoarele nucleare.

Având în vedere consecinţele deciziilor organizaţionale (şi comportamentele implicate de aceste decizii) se poate spune care sunt grupurile cointeresate ale unei organizaţii şi, deci, grupurile de care organizaţia are nevoie.


schema_grunig

Voi defini grupurile cointeresate (stakeholders) ca fiind acele categorii largi de indivizi care pot fi influenţate de deciziile de management sau pot influenţa aceste decizii. Este cazul angajaţilor sau membrilor unei comunităţi.

Atunci când un manager de strategie de relaţii publice îşi propune să examineze mediul în care operează organizaţia sa, el trebuie, întâi de toate, să identifice categoriile de grupuri cointeresate. Ulterior, apelând la un model al comunicării de masă, el va trebui să distingă grupurile active, pasive şi latente de acea categorie a grupurilor cointeresate care nu poate fi considerată public.

Este important să segmentăm categoriile de public active deoarece ele sunt cele care transformă în subiecte de dezbatere consecinţele deciziilor luate în cadrul organizaţiilor. Se poate vorbi, aici, de indivizi sau de grupuri, atunci când membrii unor categorii de public se asociază în grupuri activiste. Uneori, grupurile de public reacţionează negativ la anumite consecinţe negative ale acâiunilor companiilor, cum ar fi, spre exemplu, poluarea sau discriminarea. Alteori, ele reacţionează pozitiv tocmai pentru a încuraja un anumit tip de comportament al unei organizaţii care le-a adus beneficii. Sunt situaţii în care aceste grupuri de public colaborează cu organizaţiile pentru ca împreună să construiască situaţii reciproc avantajoase.

Figura 1 prezintă acele categorii de public care nu pot stopa consecinţele negative sau nu pot menţine consecinţele care le aduc beneficii, transformând, astfel, aceste teme în subiecte de dezbatere. Negestionate corect, aceste subiecte pot însă declanşa crize. Atunci când aceste teme sunt discutate sau negociate cu categoriile respective de public, se creează premisa unei relaţii îmbunătăţite cu acestea.

În centrul procesului de elaborare a unei strategii de PR, reprezentat în figura 1 printr-o figură ovală, am reprezentat programele de comunicare – programe gândite pentru a construi şi menţine o bună relaţie cu categoriile de public dar şi pentru a gestiona conflictele. Înainte ca aceia care au putere de decizie să ia vreo hotărâre, trebuie avută în vedere comunicarea cu publicul potenţial al organizaţiei. Comunicarea trebuie iniţiată şi întreţinută nu doar în momentele de criză, ci şi înainte de potenţialele crize sau probleme.

În partea de jos a figurii sunt reprezentate nivelele de ”management al crizelor” sau ”management al problemelor” (issues management) şi ”comunicare de criză” (issues communication”). Conform figurii 1, comunicarea cu publicul înaintea luării deciziilor este calea cea mai eficientă de rezolvare a problemelor şi crizelor, deoarece acest lucru permite managerilor să evite acele decizii care duc la consecinţe negative ce pot genera crize. În situaţia în care departamentul de relaţii publice nu comunică înainte ca o criză să ia naştere, şansele de rezolvare a conflictului sunt reduse.

Figura ovală din centrul diagramei 1 descrie procesul de management strategic al programelor de relaţii publice ca element distinct de ideea de implicare a relaţiilor publice în cadrul abordării generale a managementului strategic. Programele de comunicare ar trebui să înceapă cu o cercetare prealabilă, apoi să dezvolte obiective realiste şi măsurabile, să implementeze programul şi să se încheie cu o evaluare.

Ultimul segment al procesului de comunicare reprezentat în figura 1 este ilustrat prin linia punctată care porneşte de la ”deciziile de management” şi se opreşte la elementele ”reputaţia organizaţiei” şi ”rezultatul relaţiei dintre management şi PR” – o porţiune denumită ”fără consecinţe”. Această porţiune sugerează ideea după care mesajele pozitive despre deciziile de management – cele mai multe diseminate prin intermediul mass media – pot prin ele însele să creeze o imagine bună organizaţiei. Această direcţie duce la ceea ce am numit ”relaţie bazată pe reputaţie”. Consider că aducerea la cunoştinţă a deciziilor de management ar putea contribui la crearea unei astfel de relaţii bazate pe reputaţie între o organizaţie şi publicul acesteia.

Am denumit porţiunea punctată ”fără consecinţe” deoarece credem că o organizaţie poate avea relaţii bazate pe reputaţie numai cu acele grupuri din ale căror relaţii cu ea nu pot fi generate probleme sau crize. Numim aceste grupuri ”auditoriu”, ele nefiind cu adevărat grupuri de public (publics). Grupurile auditoriu au o importanţă redusă pentru organizaţie. Pe măsură ce o organizaţie sau un grup de public poate afecta o altă organizaţie, creşte şansa de a se dezvolta mai degrabă o relaţie comportamentală, generatoare de decizii, decât una reputaţională ce presupune o implicare redusă. Acesta este criteriul care face ca un grup de indivizi să devină un grup strategic şi activ de public mai degrabă decât un grup auditor pasiv.


Managementul problemelor şi comunicarea de criză

Specialiştii în relaţii publice din multe organizaţii şi agenţii de relaţii publice consideră că managementul problemelor şi comunicarea de criză reprezintă mai curând programe specializate de relaţii publice decât elemente strategice de relaţii publice integrate în management. Practicienii în PR coordonează, de regulă, programe normale de relaţii publice, precum relaţia cu mass media sau publicitatea de produs. Aceştia au la dispoziţie planuri prestabilite de gestionare a crizei, planuri ce oferă logistica necesară comunicării de criză, şi mai puţin o politică de rezolvare a problemelor care generează crizele.

Dimpotrivă, conform modelului nostru al relaţiilor publice strategice, relaţiile publice nu sunt altceva decât management al problemelor. Din acest punct de vedere, rolul specialiştilor de PR este de a identifica potenţialele probleme cu care se poate confrunta o organizaţie examinând relaţiile cu acele grupuri de public ce pot fi afectate de deciziile companiilor. O dată realizat acest lucru, specialiştii de PR pot administra aceste probleme participând la acele decizii de management ce afectează grupurile respective.

Cercetările asupra crizelor organizaţionale arată că majoritatea crizelor este cauzată mai degrabă de deciziile de management decât de accidente sau dezastre naturale. Cele mai multe crize sunt provocate de faptul că managementul nu comunică cu grupurile strategice de public cu privire la potenţialele probleme înainte ca aceste grupuri să fie afectate şi, prin reacţiile lor să creeze probleme sau chiar crize.

Recomand patru principii ale comunicării de criză. Primul principiu se aplică înainte de momentul apariţiei crizei.

Principiul relaţiei. Organizaţiile pot gestiona mai bine problemele şi crizele dacă stabilesc relaţii solide, de lungă durată cu categoriile de public care pot fi afectate.

Acest principiu a fost, spre exemplu,  aplicat în programul Industriei Chimice din Statele Unite, numit ”Comportament responsabil” (”Responsible Care”). Astfel, companii chimice au putut evita crize precum accidentul Bhopal din India dezvoltând relaţii bune cu categorii de public din comunităţile în care erau plasate instalaţii chimice.

În general, organizaţiile pot acţiona proactiv pentru a evita aceste crize. Cu toate acestea, uneori, apar crize: în special în cazul accidentelor, al dezastrelor naturale, al produselor deficiente.

Următoarele trei principii pot fi aplicate în momentul în care crizele au apărut deja.

Principiul responsabilităţii. Organizaţiile trebuie să-şi asume responsabilitatea pentru o criză apărută, chiar dacă aceasta nu este provocată direct de ele. Johnson and Johnson, spre exemplu, şi-a asumat responsabilitatea pentru otrava pusă în capsulele de Tylenol, chiar dacă acest lucru nu i s-a datorat.

Principiul dezvăluirii. În momentul crizei, organizaţia trebuie să dezvăluie tot ce cunoaşte despre problemele care au generat criza. Dacă, iniţial, o organizaţie nu deţine toate informaţiile necesare, ea va trebui să se angajeze că va fi complet transparentă în momentul în care va deţine toate informaţiile. Aceasta a fost situaţia Laboratorului National Brookhaven din  Statele Unite în care se făceau în mod curent dezvăluiri despre scurgerile de Tritium radioactiv de la un reactor nuclear.

Principiul comunicării simetrice. În momentul crizei, organizaţia trebuie să considere interesele publicului cel puţin la fel de importante ca ale ei. De asemenea, siguranţa publicului este cel puţin la fel de importantă precum profitul. Organizaţiile trebuie să dialogheze cu publicul comunicând adevărul şi asumându-şi responsabilităţile sociale atunci când se produce o criză.

Acest principiu al simetriei în relaţii publice necesită explicaţii suplimentare. El trebuie să fie o componentă esenţială a strategiilor de relaţii publice. Comunicarea simetrică este obligatorie în momentul crizei şi esenţială în toate celelalte ocazii.


Excelenţa în relaţii publice presupune simetrie

Managerii de relaţii publice care participă la elaborarea strategiei de management sunt situaţi pe o poziţie care le permite să sprijine organizaţia în identificarea categoriilor de public strategice cu care aceasta are nevoie să construiască raporturi. Principiul comunicării simetrice reprezintă strategia comunicaţională cea mai eficace în construirea pe termen lung a unei relaţii care să aducă beneficii atât organizaţiei cât şi diferitelor ei categorii de public.

Cu 25 de ani în urmă, am demarat un program de cercetare prin care să identificăm metodele standard prin care organizaţiile practică relaţiile publice. Am numit aceste patru metode, ”modele” de relaţii publice. Cercetarea extinsă a arătat că unul dintre aceste modele, simetrice în două sensuri, este mult mai eficace decât celelalte, fie atunci când este folosit singur, fie când  este corelat cu cele asimetrice. Altă cercetare susţine că acest model este în mod firesc etic şi responsabil social, în timp ce pentru alte modele comportamentul etic şi responsabilitatea socială sunt foarte greu de atins.

Modelul simetric în două direcţii vede relaţiile publice ca pe un monolog. Modelul agenţiei de presă descrie programele de relaţii publice, ca fiind acelea al căror singur scop este obţinerea de publicitate favorabilă în mass media. Este destul de întâlnită în munca agenţilor de publicitate care promovează  anumite sporturi, staruri de cinema, produse, politicieni sau manageri.

Modelul informării publice este similar modelului agenţiei de presă deoarece este îndreptat într-o singură direcţie şi priveşte relaţiile publice prin prisma difuzării informaţiei. Conform acestui model, o organizaţie poate apela la jurnalişti practicanţi de PR pentru a difuza cu mai mare precizie informaţiile prin intermediul mass media şi al mijloacelor de comunicare la distanţă, cum sunt newsletter-ele, cataloagele şi mail-ul direct. Chiar dacă informaţia comunicată în acest mod este adevărată, de obicei nu se dezvăluie întregul adevăr – ci numai acele ”fapte” pe care organizaţia stabileşte să le comunice.

Atât modelul agenţiei de presă cât şi cel al informării publice descriu programe de comunicare ce nu au la bază cercetarea sau o planificare strategică. Acestea pot fi privite de asemenea şi ca modele „asimetrice” sau modele dezechilibrate – ele încearcă să schimbe comportamentul categoriilor de public dar nu şi pe cel al organizaţiei. Ajută organizaţia să arate bine în exetrior prin intermediul publicităţii exagerate (agenţia de presă) sau prin transmiterea numai a acelor informaţii care-i sunt favorabile (informarea publică).

Specialiştii de relaţii publice care abordează în mod profesionist acest domeniu, îşi bazează programele de comunicare pe modele mai complexe şi mai eficace. Modele asimetrice în două direcţii  apelează la cercetare pentru a construi mesaje potrivite pentru persuadarea categoriilor de public pentru ca acestea să adopte comportamentul dorit de organizaţie. Datorită acestui motiv, modelele asimetrice contribuie mai adesea la atingerea obiectivelor de către organizaţie decât o fac modelul agenţia de presă ori modelul informării publice.

Modelul asimetric în două direcţii este unul egoist deoarece oragnizaţia care îl foloseşte crede ca ea are dreptate (publicul este cel care greşeşte) şi astfel orice schimbare necesară rezolvării unui conflict, trebuie să vină de la public şi nu de la ea. Se pare că modelul funcţionează destul de bine atunci când conflictul organizaţiei cu publicul este unul mic şi publicul este gata să beneficieze de pe urma schimbării survenite. Spre exemplu, chiar dacă membrii care aparţin unui grup ţintă dintr-o campanie de comunicare se împotrivesc schimbării de comportament în ce priveşte metodele de prevenire a atacurilor de inimă sau a SIDA, ei vor beneficia de pe urma acestor schimbări susţinute de campanie.

Cel de-al patrulea model, modelul simetric în două direcţii se bazează pe cercetare şi comunicare în vederea gestionării conflictelor şi a unei bune colaborări cu categoriile de public strategice. Deaorece modelele simetrice merg pe ideea de negociere şi compromis, nu obligă organizaţia să ia hotărâri cinstite într-o serie de probleme particulare. Mai degrabă, relaţiile publice simetrice stabilesc ca problema a ceea ce este corect sau nu, să fie stabilită prin negociere (problema nucleară, avortul sau controlul naşterilor), de vreme ce fiecare din părţile implicate in conflict crede că îmbrăţişează poziţia corectă.

Proiectul de Excelenţă împreună cu cercetarea mea care continuă să furnizeze dovezi că modele simetrice, ajută organizaţia să fie mai eficace în construirea relaţiilor cu categoriilor de public. Au fost efectuate două tipuri de cercetare: una asupra aspectului etic al relaţiilor publice iar alta asupra eficacităţii modelelor în atingerea obiectivelor de comunicare. Concluzia a fost că modelul simetric este cel care valorizează cel mai mult aspectul etic al relaţiilor publice.

Modelul simetric în două direcţii clarifică de asemenea modalitatea în care pot fi practicate relaţiile publice etice deoarce defineşte etica mai degrabă ca făcând parte din  procesul relaţiilor publice, fiind ea însăşi un proces,  decât ca pe un acord sau o decizie anume la un moment dat.

Un manager de relaţii publice care participă la procesul de management strategic intermediază discuţia şi negocierea dintre o organizaţie şi publicul ei, influenţat fiind de aceasta. Principiul simetriei presupune că atât valorile cât şi problemele amândurora sunt în egală măsură importante. Un dialog în două direcţii ajută în mod normal relaţiile publice să ia în calcul aspectul etic dar ajută şi organizaţia să devină mai responsabilă din punct de vedere social.

Un exemplu foarte bun de ceea ce înseamnă modelul simetric în două direcţii, este programul de relaţii publice al Asociaţiei Chemical Manufacturer din Statele Unite, program numit „Responsible Care”, pe care l-am menţionat şi mai sus. După accidentul de la o fabrică de insecticide din Bhopal, India, industria chimică din Statele Unite a întâmpinat mari dificulăţi în asigurarea comunităţilor dimprejurul plantelor tratate chimic că acestea nu prezentau pericole. Grupurile ecologice au fost de asemenea îngrijorate de pericolul acestor pierderi de substanţe chimice şi de efectele lor asupra muncitorilor şi consumatorilor. Grupurile activiste au atacat companiile producătoare deoarece au realizat asemenea produse militare cum sunt naplamul şi Agent Portocaliu.

După ani de ignoranţă sau luptă cu aceste grupuri, companiile chimice şi asociaţia lor comercială, Chemical Manufacturer, au început să colaboreze cu aceste categorii active de public. Au format „mese rotunde” în cadrul cărora au discutat şi au căutat soluţii. Un prim pas a fost deschiderea fabricilor pentru publicul larg, apoi au deschis o linie telefonică prin care oamenii puteau cere informaţii atunci când credeau că s-a produs vreun accident. De asemenea, s-a răspuns întrebărilor jurnaliştilor şi s-a colaborat cu guvernul pentru a curăţa locurile unde au fost folosite aceste chimicale. Nu ne-a surprins când am constatat că Asociaţia Chemical Manufacturer împreună cu o companie producătoare de chimicale, sunt două dintre cele mai bune organizaţii din studiul IABC.


Excelenţa în relaţii publice presupune diversitate

Spuneam ceva mai devreme că relaţiile publice din Statele Unite au devenit dintr-o profesie dominată de bărbaţi, una cu o majoritate feminină. Am spus de asemenea, că departamentele de relaţii publice angajează oameni din medii culturale şi etnice diferite, astfel că mediul organizaţional s-a diversificat. Organizaţiile au înţeles că diversitatea în cadrul departamentelor de comunicare contribuie la creşterea eficacităţii ei.

Psihologul Karl Weick a dezvoltat principiul varietăţii necesare prin care explică de ce departamentele de relaţii publice trebuie să opteze cu toată convingerea pentru diversitate. Principiul stabileşte că organizaţiile trebuie să aibă atâta varietate – diversitate – printre angajaţi,  câtă există în mediu pentru a fi capabilă să interacţioneze cât mai eficace cu acesta. Senior Managerul uneo companii chimice pe care l-am intervievat cu ocazia studiului  de Excelenţă, ne-a spus: „Dacă fiecare membru al grupurilor noastre de public ar fi fost bărbaţi care au lucrat pentru New York Times, atunci acesta ar fi fost singura categorie de oameni de care am fi avut nevoie în departamentele noastre de relaţii publice.”

Departamentele foarte bune de relaţii publice apelează la specialişti în comunicare din medii culturale cât mai diverse şi se aşteaptă ca aceştia să fie comunicatori multiculturali – parcticieni care sunt deschişi comunicării cu oameni diferiţi şi care au capacitatea de-a învăţa de la aceştia. Multinaţionalele sunt cele care au nevoie în mod deosebit de diversitate în cadrul departamentelor de comunicare, pentru a putea lucra eficient în cât mai mult ţări.


Excelenţa în relaţii publice presupune abordări globale

Printre practicienii de relaţii publice de azi din Statele Unite, sloganul lansat de ecologul Rene Dubos, „Gândeşte global, acţionează local”, a devenit aproape axiomatic. Comunicatorii folosesc acest slogan pentru indica faptul că toate organizaţiile dezvoltă relaţii globale. Chiar şi o mică afacere poate să aibă conucrenţă dintr-o altă ţară sau să se apovizioneze de la un furnizor internaţional. Cu toate acestea, cea de-a doua parte a sloganului „..acţionează local” , sugerează că cele mai multe organizaţii încă implementează strategii globale la nivel local.

Atât parcticienii în relaţii publice cât şi cercetătorii au început să se întrebe dacă  dacă există sau ar putea exista principii globale ale relaţiilor publice:  Ar putea să fie programele de relaţii publice din diferite ţări, standardizate, aplicabile tuturor ţărilor sau este nevoie să fie diferite, localizate, dezvoltate pentru fiecare ţară în parte? Această întrebare este in mod deosebit importantă pentru companiile multinaţionale – acelea care îşi desfăşoară activitatea în mai mult de o ţară şi au grupuri de public în mai mult de o ţară. Intrebarea este de asemenea importantă pentru dezvoltarea acestui domeniu la nivel global. Ar putea fi aceleaşi principii învăţate în ţări diferite şi incluse într-un corp comun de cunoştinţe  care să poată fi folosit peste tot în lume­?

Pe fondul acestei discuţii, se pare că s-a ajuns la un consens. Modelul ideal de relaţii publice multiculturale este situat undeva la mijloc, între cele două poziţii: PR la fel în toate ţările şi PR diferit în fiecare ţară. Doi cercetători în management internaţional, Derick Brinkerhoff şi Marcus Ingle, au numit această  apropiere de mijloc, utilitatea principiilor generice şi a aplicaţiilor specifice. Asta înseamnă că programele de relaţii publice din sisteme culturale şi politice diferite ar putea avea la bază aceleaşi principii. Indeosebi, cred că relaţiile publice ar trebui să se bazeze pe principiile pe care tocmai le-am descris – strategie, simetrie, diversitate.

În acelaşi timp, cred că specialiştii în comunicare trebuie să aplice aceste principii în mod diferit în fiecare ţară. In Taiwan, spre exemplu, principiul simetriei va fi aplicat prin intermediul tradiţiei guangxi – un tip de relaţie care este complet diferit de relaţiile vestice. Datorită importanţei pe care asiaticii o acordă relaţiilor, este foarte posibil ca relaţiile publice simetrice să fie mai uşor de aplicat aici decât în Statele Unite.

Se pare că practicienii relaţiilor publice multinaţionale sunt de acord cu deviza  „Gândeşte global, acţionează local”. Cercetrea ştiinţifică legată de această abordare este  de-abia la început. Impreună cu colegii mei, Dejan Vercic, Larissa Grunig şi Robert Wakefield, am făcut prima cercetare pentru a dezvolta această teorie globală. Am pornit de la ipoteza potrivit căreia caracteristicile relaţiilor publice excelente din Studiul IABC de Excelenţă vor deveni principii generale pentru relaţiile publice la nivel global.

De asemenea, am presupus că şase variabile specifice trebuie neapărat luate în considerare atunci când se aplică aceste principii generale:

1. sistemul politic
2. sistemul economic
3. cultura, incluzând limba vorbită
4. nivelul formelor de activism
5. nivelul de dezvoltare
6. sistemul media.

În prima cercetare privind chestiunile general-specifice, am condus un studiu de caz pentru firma de relaţii publice PRISTOP din Slovenia, care a facut din principiile bune, fundamentul pt practică. Acest studiu a analizat  în particular, cum au fost afectate relaţiile publice din Slovenia în urma schimbării intervenite în sistemul politico-economic al ţării de când a devenit stat independent de Yugoslavia şi cum au infleunţat carateristicile culturale, principiile generale amintite. Am identificat mai multe exemple din care am observat cum au implementat slovenii aceste principii şi avem dovezi că aceste principii au fost într-adevăr eficace în Slovenia.

Mi-ar plăcea să cunosc poziţia dumneavoastră vizavi de ideea folosirii aceloraşi principii de PR în zone culturale diferite, precum Taiwan şi Statele Unite. Dacă sunteţi de acord că ar trebui în esenţă să realizăm un corp comun de astfel de cunotinţe, atunci sper ca în scurta mea vizită la Taipei să învăţ de la dumneavoastră cele necesare, astfel încât principiile comune dezvoltate împreună să se bazeze pe înţelegere şi viziune multiculturală. Cred cu tărie că strategiile de relaţii publice bazate pe valori şi viziuni multiculturale aduc un plus de valoare organizaţiilor şi societăţii în ansamblu.


James Grunig (Doctorat la University of Wisconsin, 1968) este Profesor Emeritus în cadrul departamentului de comunicare al Universităţii Maryland.

Grunig este coautor al lucrărilor: Managementul Relaţiilor Publice (Managing Public Relations), Tehnici de Relaţii Publice (Public Relations Techniques), Ghid managerial de excelenţă în PR şi managementul comunicării (Manager's Guide to Excellence in Public Relations and Communication Management), Organizaţiile eficiente şi excelenţa în relaţii publice: un studiu de managementul comunicării în 3 ţări (Excellent Public Relations and Effective Organizations: A Study of Communication Management in Three Countries). Este editorul lucrării Excelenţă în Relaţii Publice şi Managementul Comunicării (Excellence in Public Relations and Communication Management). A publicat peste 250 de articole, cărţi, lucrări şi rapoarte ştiinţifice.

A fost primul câştigător al premiului "Pathfinder Award for excellence in academic research on public relations", oferit de Institute for Public Relations în 1984, pentru întreaga sa activitate de cercetare, În 1989, a primit "Outstanding Educator Award" din partea Societăţii Nord-Americane de PR (PRSA). În 1992, fundaţia PRSA i-a acordat distincţia "Jackson, Jackson & Wagner award" pentru cercetare în domeniul ştiintelor comportamentale. În 2000, obţine un premiu special din partea Asociaţiei academice de Jurnalism şi Comunicare de Masă (AEJMC). În 2005, primeşte cea mai înaltă disticţie a Institute for PR "the Alexander Hamilton Medal" pentru contribuţia sa la profesionalizarea domeniului PR.


Traducere: Loredana Roşu, Forum for International Communications
În original, "The Role of Public Relations in Management And Its Contribution to Organizational and Societal Effectiveness", 2001.
Copyright Institute for Public Relations. Copyright 2007 Forum for International  Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.

 
Banner

Newsletter PR Romania

Banner
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

Viziteaza-ne si pe

csr-logo

Resurse online de referinta in domeniul CSR (responsabilitatii sociale corporatiste). Nume sonore ale CSR-ului autohton si international semneaza articole, analize si interviuri. Un proiect initiat de Forum for International Communications.


Share/Save/Bookmark