PR Romania - Relatii Publice in Romania

Joi, 17 Aprilie 2014
Marime text
  • Mareste dimensiunea fontului
  • Default font size
  • Micsoreaza dimensiunea fontului

Rolul relatiilor publice in management si contributia acestora la functionarea eficienta a organizatiilor si societatii - Excelenta in relatii publice presupune strategie

Email Imprimare
Index articol
Rolul relatiilor publice in management si contributia acestora la functionarea eficienta a organizatiilor si societatii
Valoarea creata prin relatii publice
Excelenta in relatii publice presupune strategie
Managementul problemelor si comunicarea de criza
Excelenta in relatii publice presupune simetrie
Excelenta in relatii publice presupune diversitate
Excelenta in relatii publice presupune abordari globale
Toate paginile

Excelenţa în relaţii publice presupune strategie

Ideea conform căreia relaţiile publice ar trebui să fie concepute strategic a devenit de curând populară printre practicienii acestei meserii. Asociaţia Internaţională de Relaţii Publice, Asociaţia de Relaţii Publice din America şi Asociaţia Internaţională a Comunicatorilor de Afaceri au susţinut seminarii şi au editat publicaţii pe tema relaţiilor publice strategice. Cele mai multe dintre aceste discuţii despre relaţiile publice strategice au la bază ideea potrivit căreia relaţiile publice ar trebui să fie planificate, conduse de obiective clare, evaluate şi asociate într-un fel cu obiectivele organizatorice.

In Studiul de Excelenţă, am adoptat ideea relaţiilor publice strategice, examinând  cercetarea ştiinţifică din managementul strategic şi identificând rolul relaţiilor publice în acest proces. Organzaţiile recurg la managementul strategic în momentul în care privesc la oportunităţile existente în mediu şi constată în ce măsură  caracteristicile pe care le au  pot fructifica aceste oportunităţi.

Misiune şi mediu sunt două cuvinte care străbat teoriile şi cercetările din managementul strategic. Impreună, sugerează că organizaţiile trebuie să facă alegeri strategice pe termen lung şi acestea să fie realizabile în mediile în care  işi desfăşoară activitatea. In cele mai multe teorii de management strategic, ideea unui mediu înconjurător este destul de generală şi vag formulată. Teoria relaţiilor publice îi ajută pe manageri să dea sens acestui mediu tocmai pentru că o mare parte din acest mediu este alcătuită din grupurile de stakeholderi, cu care managerii sunt de altfel familiarizaţi.

Teoreticienii în management strategic disting două categorii de medii: mediul economic sau orientat către obiective şi mediul social sau orientat către instituţii. Mediul economic cuprinde grupuri formate din consumatori, concurenţi, furnizori şi creditori. Aceste grupuri furnizează organizaţiei anumite resurse necesare şi achiziţionează sau folosesc produsele şi serviciile acesteia. Mediul social sau instituţional este alcătuit din grupuri care doresc să contribuie la stabilirea misiunii unei organizaţii – aşa cum sunt guvernele, anumite comunităţi (colectivităţi, cercuri), grupurile cointeresate, angajaţii şi grupurile activiste.

Diferenţa dintre cele două categorii de mediu ne ajută să deosebim marketingul de relaţiile publice, două funcţii de management care sunt adesea confundate, în special în ţările în care activitatea de relaţii publice se desfăşoară de puţin timp. Funcţia de marketing lucrează în esenţă cu mediul economic în timp ce funcţia de relaţii publice lucrează cu mediul social.

Marketingul ajută organizaţia să schimbe bunuri şi servicii pe pieţele de consum.  Categoriile de public sunt diferite. Pieţele sunt alcătuite din idivizi care doresc să achiziţioneze bunuri şi servicii. Categoriile de public constau în grupuri sociale care reacţionează la atenţia pe care le-o acordă organizaţia şi încearcă să ia parte la deciziile de management, urmându-şi propriile interese.

Din cauza acestei diferenţe dintre relaţiile publice şi marketing, am descoperit în studiul IABC că departamente excelente de relaţii publice sunt cele care menţin cele două funcţii separat. Profesioniştii de relaţii publice sunt experţi în construirea de relaţii, folosindu-se de comunicare. De aceea, ei pot colabora cu departamentele de marketing pentru a dezvolta o bună relaţie cu consumatorii. Dacă specialiştii în relaţii publice  vor fi plasaţi în întregime în departamentul de marketing, în mod tipic, aceştia vor comunica numai cu consumatorii şi nu cu toate categoriile de public. Rezultatul constă în incapacitatea organizaţiei de-a construi anumite legături şi cu mediul social la fel cum o face cu cel economic.

Iniţial, oamenii de ştiinţă din managementul strategic au zugrăvit mediul organizaţiei în termeni negativi – ca o constrângere pentru misiunea şi deciziile organizţiei. Michael Porter, cercetătorul de la Universitatea Harvard a arătat că mediul poate aduce organizaţiei un avantaj strategic.  De exemplu, Porter  consideră că multinaţionalele sunt în mediul extern competitori puternici tocmai datorită concurenţei puternice din ţara de provenienţă. El notează totodată că aceste corporaţii multinaţionale presate  de guverne sau clienţi pentru îmbunătăţirea calităţii şi sporirea siguranţei produselor sau diminuarea nivelului de poluare au un avantaj pe plan extern datorită faptului că ştiu cum să lucreze cu categoriile de public care le constrâng competitorii.

Impreună cu un coleg sloven, Djean Vercic , am extins teoria lui Porter pentru a include şi relaţia cu stakeholderii în cadrul mediului social. Spre exemplu, noi credem că o corporaţie care îşi rezolvă cu succes problema poluării, de obicei la presiunea anumitor grupuri din mediul social, va avea un avantaj faţă de organizaţiile competitoare care refuză colaborarea cu aceşti activişti. Relaţiile proaste cu grupuri precum sunt stakeholderii, angajaţii, guvernul şi media vor aduce corporaţiei pierderi însemnate de bani. În acelaşi mod, este mult mai probabil ca o agenţie guvernamentală care va răspunde pozitiv presiunii membrilor ei să obţină sprijinul acestora decât dacă ar concura pentru fondurile publice limitate.

În acest punct, probabil că vă întrebaţi care este rolul specialiştilor în relaţii publice , în special atunci când participă la managementul strategic. În Studiul de Excelenţă IABC, am ajuns la concluzia că includerea în strategia de management este singura caracteristică ce face diferenţa între excelenţa în relaţii publice şi relaţiile publice aşa cum sunt practicate în mod curent. În organizaţiile în care departamentele de relaţii publice sunt cele mai apreciate, Senior PR Manager–ul, de obicei coordonatorul întregului departament de relaţii publice,  este considerat unul dintre cei mai puternici manageri din organizaţie, având acces la cei mai puternici conducători. Sociologii numesc acest grup puternic de manageri drept alianţa dominantă a organizaţiei, grup reprezentat de oamenii care iau deciziile cele mai importante pentru organizaţia respectivă.

În departamentele de relaţii publice care desfăşoară o activitate excelentă, Senior PR Manager-ul poate intra destul de uşor în contact cu membrii coaliţiei dominante.  Atunci când aceştia poartă discuţii legate de strategie, de deciziile pe termen lung, diferiţi directori (precum cel de marketing, financiar sau directorul de resurse umane) participă la luarea deciziei finale, prin punctele de vedere diferite pe care le exprimă dar şi prin perspicacitatea acestora. Practic, directorii din departamente diferite, identifică anumite probleme care necesită rezolvare şi propun o serie de soluţii. Dacă organizaţia este interesată de consecinţele propriilor decizii, atunci fiecare viziune a acestor conducători de departamente va fi  apreciată.

Atunci când se iau decizii de o importanţă capitală, Senior PR Manager-ul aduce în atenţia celorlalţi manageri problemele şi punctele de vedere ale celor două categorii de public – publicul intern, reprezentat de angajaţi şi publicul extern. Acesta va accentua consecinţele anumitor decizii asupra acestor categorii de public, cum ar fi închiderea unei instalaţaii de fabricaţie sau lansarea unui nou produs sau modificarea condiţiilor de muncă. Prin intermediul programelor de comunicare cu aceste grupuri, ea sau el, specialistul în relaţii publice observă care sunt consecinţele care îi pot afecta şi printr-o discuţie formală sau informală cu managerii, poate influenţa decizia finală.

Pentru a identifica aceste consecinţe, specialiştii în relaţii publice se angajează într-o examinare atentă a mediului  şi a chestiunilor de management. Examinarea mediului presupune cercetare şi dialog cu liderii comunităţii, liderii grupurilor activiste sau cu oficialii guvernamentali pentru a afla exact care sunt categoriile de public asupra cărora se răsfrâng consecinţele în cauză şi care sunt problemele pe care le-ar putea ridica aceste grupuri. Apoi, sprijină organizaţia în gestionarea acestor probleme, comunicând personal sau prin intermediul media.

În Studiul de Excelenţă IABC, am ajuns la concluzia că departamentele de relaţii publice sunt cele mai eficace departamente care participă la luarea deciziilor strategice din organizaţie. Departamentele mai puţin eficace, au avut în general un rol mai puţin important în diseminarea mesajelor despre deciziile strategice luate în organizaţie. Participând la aceste decizii, departamentele de relaţii publice care s-au dovedit a funcţiona foarte bine, puteau să identifice stakeholderii pe care organizaţia i-ar afecta prin aceste decizii sau situaţiile în care aceştia ar putea influenţa deciziile. Odată ce grupurile cointeresate au fost identificate, departamentul de PR a dezvoltat strategic un program prin care să comunice cu ei. Specialiştii în PR au condus o cercetare formativă prin care au dorit să  identifice potenţialele probleme şi să definească obiectivele programelor de comunicare cu stakeholderii; au stabilit nişte obiective măsurabile şi au recurs la ambele metode de evaluare – formală şi informală- pentru a vedea dacă au atins aceste obiective. Pe de altă parte, departamentele de relaţii publice mai puţin performante, au recurs la o cercetare care nu avea la bază evaluarea şi, mai mult, au formulat obiective cu conţinut vag, obiective dificil de măsurat.

Figura 1 reprezintă Modelul Managementului Strategic al Relaţiilor Publice. Ea ilustrează rolul pe care l-ar putea juca un bun departament de relaţii publice în  managementul unei organizaţii, precum şi componenta de strategie de management a unui program de relaţii publice.

Principalele noţiuni sunt: decizii luate la nivel de management (caseta de sus), grupuri cointeresate (stakeholders) şi grupuri de public (publics) (caseta din dreapta) şi rezultatul raporturilor dintre management şi PR (caseta din stânga). Interdependenţa dintre o organizaţie şi mediul ei creează nevoia de relaţii publice. De aici necesitatea de a conecta managementul şi relaţiile publice.

Cele două săgeţi care fac legătura între deciziile de management şi grupurile cointeresate, în partea dreaptă a imaginii, sugerează faptul că într-o organizaţie cei care decid trebuie să interacţioneze cu grupurile cointeresate. Dialogul, realizat prin intermediul relaţiilor publice, este necesar deoarece, pe de o parte, deciziile luate de organizaţii influenţează publicul acestora şi, pe de altă parte, organizaţiile au nevoie de sprijinul publicului lor pentru a-şi implementa deciziile şi pentru a-şi atinge obiectivele. La rându-le, pentru a-şi rezolva anumite probleme, grupurile cointeresate pot avea în vedere utilizarea a astfel de relaţii cu organizaţia. Un exemplu în acest sens poate fi dat de un de grup interesat de protejarea mediului înconjurător care caută să reducă poluarea cauzată de fabricile chimice sau de laboratoarele nucleare.

Având în vedere consecinţele deciziilor organizaţionale (şi comportamentele implicate de aceste decizii) se poate spune care sunt grupurile cointeresate ale unei organizaţii şi, deci, grupurile de care organizaţia are nevoie.


schema_grunig

Voi defini grupurile cointeresate (stakeholders) ca fiind acele categorii largi de indivizi care pot fi influenţate de deciziile de management sau pot influenţa aceste decizii. Este cazul angajaţilor sau membrilor unei comunităţi.

Atunci când un manager de strategie de relaţii publice îşi propune să examineze mediul în care operează organizaţia sa, el trebuie, întâi de toate, să identifice categoriile de grupuri cointeresate. Ulterior, apelând la un model al comunicării de masă, el va trebui să distingă grupurile active, pasive şi latente de acea categorie a grupurilor cointeresate care nu poate fi considerată public.

Este important să segmentăm categoriile de public active deoarece ele sunt cele care transformă în subiecte de dezbatere consecinţele deciziilor luate în cadrul organizaţiilor. Se poate vorbi, aici, de indivizi sau de grupuri, atunci când membrii unor categorii de public se asociază în grupuri activiste. Uneori, grupurile de public reacţionează negativ la anumite consecinţe negative ale acâiunilor companiilor, cum ar fi, spre exemplu, poluarea sau discriminarea. Alteori, ele reacţionează pozitiv tocmai pentru a încuraja un anumit tip de comportament al unei organizaţii care le-a adus beneficii. Sunt situaţii în care aceste grupuri de public colaborează cu organizaţiile pentru ca împreună să construiască situaţii reciproc avantajoase.

Figura 1 prezintă acele categorii de public care nu pot stopa consecinţele negative sau nu pot menţine consecinţele care le aduc beneficii, transformând, astfel, aceste teme în subiecte de dezbatere. Negestionate corect, aceste subiecte pot însă declanşa crize. Atunci când aceste teme sunt discutate sau negociate cu categoriile respective de public, se creează premisa unei relaţii îmbunătăţite cu acestea.

În centrul procesului de elaborare a unei strategii de PR, reprezentat în figura 1 printr-o figură ovală, am reprezentat programele de comunicare – programe gândite pentru a construi şi menţine o bună relaţie cu categoriile de public dar şi pentru a gestiona conflictele. Înainte ca aceia care au putere de decizie să ia vreo hotărâre, trebuie avută în vedere comunicarea cu publicul potenţial al organizaţiei. Comunicarea trebuie iniţiată şi întreţinută nu doar în momentele de criză, ci şi înainte de potenţialele crize sau probleme.

În partea de jos a figurii sunt reprezentate nivelele de ”management al crizelor” sau ”management al problemelor” (issues management) şi ”comunicare de criză” (issues communication”). Conform figurii 1, comunicarea cu publicul înaintea luării deciziilor este calea cea mai eficientă de rezolvare a problemelor şi crizelor, deoarece acest lucru permite managerilor să evite acele decizii care duc la consecinţe negative ce pot genera crize. În situaţia în care departamentul de relaţii publice nu comunică înainte ca o criză să ia naştere, şansele de rezolvare a conflictului sunt reduse.

Figura ovală din centrul diagramei 1 descrie procesul de management strategic al programelor de relaţii publice ca element distinct de ideea de implicare a relaţiilor publice în cadrul abordării generale a managementului strategic. Programele de comunicare ar trebui să înceapă cu o cercetare prealabilă, apoi să dezvolte obiective realiste şi măsurabile, să implementeze programul şi să se încheie cu o evaluare.

Ultimul segment al procesului de comunicare reprezentat în figura 1 este ilustrat prin linia punctată care porneşte de la ”deciziile de management” şi se opreşte la elementele ”reputaţia organizaţiei” şi ”rezultatul relaţiei dintre management şi PR” – o porţiune denumită ”fără consecinţe”. Această porţiune sugerează ideea după care mesajele pozitive despre deciziile de management – cele mai multe diseminate prin intermediul mass media – pot prin ele însele să creeze o imagine bună organizaţiei. Această direcţie duce la ceea ce am numit ”relaţie bazată pe reputaţie”. Consider că aducerea la cunoştinţă a deciziilor de management ar putea contribui la crearea unei astfel de relaţii bazate pe reputaţie între o organizaţie şi publicul acesteia.

Am denumit porţiunea punctată ”fără consecinţe” deoarece credem că o organizaţie poate avea relaţii bazate pe reputaţie numai cu acele grupuri din ale căror relaţii cu ea nu pot fi generate probleme sau crize. Numim aceste grupuri ”auditoriu”, ele nefiind cu adevărat grupuri de public (publics). Grupurile auditoriu au o importanţă redusă pentru organizaţie. Pe măsură ce o organizaţie sau un grup de public poate afecta o altă organizaţie, creşte şansa de a se dezvolta mai degrabă o relaţie comportamentală, generatoare de decizii, decât una reputaţională ce presupune o implicare redusă. Acesta este criteriul care face ca un grup de indivizi să devină un grup strategic şi activ de public mai degrabă decât un grup auditor pasiv.



 
Banner

Newsletter PR Romania

Banner
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner
Banner

Viziteaza-ne si pe

csr-logo

Resurse online de referinta in domeniul CSR (responsabilitatii sociale corporatiste). Nume sonore ale CSR-ului autohton si international semneaza articole, analize si interviuri. Un proiect initiat de Forum for International Communications.


Share/Save/Bookmark