23042019

Back Eşti aici:Home Articole Reputatie si Incredere Variabilele reputaţiei corporatiste

Variabilele reputaţiei corporatiste


elliot_schreiberDefinirea reputaţiei

Reputaţia este adesea greu de definit, din moment ce lucrurile care dăunează reputaţiei diferă de la caz la caz. O mulţime de surse academice şi nu numai au oferit o varietate de definiţii pentru acest concept. Conform American Heritage Dictionary (1970: 600), reputaţia reprezintă "modul general în care un individ este perceput de public". Cu toate acestea, intersectând şi combinând multiplele definiţii ale conceptului, obţinem următoarele caracteristici:
a)    Reputaţia este un derivat al tuturor acţiunilor şi comportamentelor organizaţionale: este dificil să izolezi doar o singură variabilă care să influenţeze mai mult percepţia tuturor stakeholderilor (Schultz, et al, 2006).
b)    Reputaţia este formată din suma reprezentărilor organizaţiei formate de-a lungul timpului în mintea multiplelor publicuri (Grunig&Hung, 2002; Yang& Grunig, 2005) şi se dezvoltă printr-un schimb comunicaţional bilateral complex între o organizaţie şi stakeholderii săi (Rindova&Fombrun, 1999).
c)    Reputaţia este judecată în contextul pieţei competitive (Fombrun&Van Riel, 2003; Fombrun, et al, 1990; Shapiro, 1983; Schultz, et al, 2006). Reputaţia nu reprezintă o normă pentru toate companiile şi nu are aceeaşi valoare pentru toţi stakeholderii.
d)    Reputaţia reprezintă modalitatea prin care stakeholderii, care nu cunosc niciodată adevăratele intenţii ale unei organizaţii, determină dacă aceasta merită încrederea lor (Stigler, 1962). Madhok (1995) observă că încrederea este esenţială într-o lume în care afacerile funcţionează pe baza cooperării şi a relaţiilor. Golin (2003) foloseşte termenul de "bancă de încredere" şi notează: 1) încrederea reprezintă elementul esenţial de bază al contactelor sociale – baza imaterială a adevăratelorsuccese pe termen lung; şi 2) încrederea este atât un proces, cât şi un rezultat; se află în miezul fiecărei relaţii. Zaballa et al, din cadrul Deloitte Spain (2005), notează că "reputaţia corporativă reprezintă prestigiul menţinut de-a lungul timpului care, fiind bazat pe un set de valori şi strategii împărtăşite, precum şi pe asigurarea întâietăţii stakeholderilor, asigură sustenabilitatea şi diferenţierea companiei prin intermediul managementului propriului capital intelectual (bunuri intangibile)" (p. 61).
e)    Reputaţia se bazează pe comportamentul, comunicarea şi relaţiile organizaţionale: Doorley&Garcia (2008: 4) oferă o formulă ca definiţie, notată sub forma "suma imaginilor = (performanţă şi comportament) + comunicare = suma relaţiilor".


 

Definiţia propusă de autor

Aducând laolaltă toate aceste definiţii, am ajuns la concluzia că există două definiţii ale reputaţiei, una din perspectiva organizaţiei şi una din perspectiva stakeholderilor.

Din perspectiva organizaţiei, reputaţia reprezintă un bun imaterial care permite companiei să se ocupe mai eficient de nevoile şi aşteptările diferiţilor săi stakeholderi, diferenţiându-se astfel de competitorii săi.

Din perspectiva stakeholderilor, reputaţia reprezintă răspunsul intelectual, emoţional şi comportamental al acestora atunci când acţiunile organizaţionale rezonează sau nu cu nevoile şi interesele lor. Dacă stakeholderii consideră că organizaţia răspunde nevoilor lor mai bine decât concurenţa, ei vor adopta o atitudine favorabilă faţă de aceasta: de exemplu, vor investi, o vor sprijini în caz de nevoie, se vor alătura cauzelor sale etc. Pe măsură ce companiile răspund nevoilor şi intereselor stakeholderilor, ele îmbunătăţesc reputaţia şi scad riscurile , creând aşa numitul "efect de halou" care le poate fi extrem de util în momentele dificile.


 

De ce este importantă o bună reputaţie

Reputaţia reprezintă un activ imaterial esenţial al organizaţiei şi reprezintă o armă împotriva concurenţei. Reputaţiile solide pun beţe în roate concurenţei şi asigură ROI, pentru că sunt greu de imitat (Caves&Porter, 1977). O reputaţie corporativă solidă indică faptul că produsele şi serviciile acelei corporaţii sunt de bună calitate (CarmeliTishler, 2005), şi că organizaţia este responsabilă şi îşi va trata bine clienţii.

Mai mult decât atât, activele imateriale sunt foarte importante pentru obţinerea unui avantaj competitiv (Ambrosini&Bowman, 2001), pentru că au valoare mare, sunt mai rar întâlnite, sunt fie prea greu, fie prea scump de imitat, de substituit sau de transferat (Barnez, 1991; Dierickx&Cool, 1989, Peteraf, 1993; Roberts&Dowling, 2002). În general, se poate argumenta  că natura imaterială a reputaţiei, raritatea şi complexitatea ei socială o fac greu de imitat, ceea ce înseamnă că ea poate juca un rol foarte important în determinarea diferenţelor de performanţă între organizaţii (Barney, 1991, Peteraf, 1993). Piaţa de valori organizaţională a trecut de la bunuri materiale la bunuri imateriale. Conform unui studiu realizat de Cap Gemini Ernst&Young (2003), între 80-85% din valoarea de piaţă a S&P500 a fost compusă din bunuri imateriale, versus 15% bunuri materiale.

În managementul financiar se acceptă ideea că reputaţia organizaţională reprezintă un activ imaterial (Barnez, 1991; Ferguson et al, 2000; Fombrun et al, 1990; Fombrun, 1996; Aqueveque&Ravasi, 2006). Urmând această perspectivă, reputaţia reprezintă o resursă imaterială complexă din punct de vedere social, care este non-transferabilă şi extrem de valoroasă, şi în a cărei formare trecutul organizaţional joacă un rol esenţial (Mahon, 2002). Astfel, s-a dovedit că reputaţia contribuie la formarea unor diferenţe clare de performanţă (Carmeli&Tishler, 2004; Roberts&Dowling, 2002). Această perspectivă asupra reputaţiei organizaţionale indică faptul că reputaţia este un rezultat al interacţiunilor şi experienţelor stakeholderilor de-a lungul timpului.

O serie de autori au demonstrat că o reputaţie organizaţională bună are valoare strategică (Dierickx&Cool, 1989; Rumelt, 1987; Weigelt&Camerer, 1988; Roberts& Dowling, 2002; Dowling, 2004; Aqueveque, 2005). Freeman (1984) sugerează că stakeholderii adună informaţii despre comportamentul organizaţiei şi asta îi ajută să determine scopul şi valorile acesteia. Wartic (1992) ajunge la următoarea concluzie în urma cercetărilor sale: chiar şi atunci când stakeholderii se confruntă cu informaţii negative, percepţiile lor se schimbă foarte greu.


 

Valoarea financiară a reputaţiei

Este foarte important ca practicianul de relaţii publice şi comunicatorul să arate că reputaţia are un impact pozitiv asupra aspectelor financiare ale organizaţiei, din moment ce în ziua de astăzi se solicită din ce în ce mai mult demonstrarea eficacităţii programelor de comunicare şi a ROI pe care îl aduc acestea.

Datele adunate de Fombrun&Van Riel (2004) indică faptul că organizaţiile cu o reputaţie bună le întreceau pe cele cu o reputaţie proastă în ceea ce privea măsurile financiare luate pe o perioadă de cinci ani. Davier et al (2004) observă faptul că reputaţia asigură aproximativ 3-7.5% din profituri în fiecare an, aşadar ar trebui privită ca o investiţie în vederea obţinerii unor câştiguri, şi nu ca nişte simple cheltuieli ale companiei. Ca argument pentru aceste calcule, Davier se foloseşte de situaţia Exxon, care a pierdut 5% din profituri în anul de după dezastrul ecologic Exxon Valdez. Şi alţi cercertători au descoperit dovezi ale legăturii strânse dintre reputaţie, performanţă financiară şi valoarea de piaţă (ex: Roberts&Dowling, 1997, 2002; Cermeli&Tisher, 2005; Srivastava et al, 1997; Deephouse, 1997; Fombrun&Shanlez, 1990).

De asemenea, o serie de alte studii au confirmat legătura dintre reputaţie şi profit. Graham&Bansal (2007) au descoperit, studiind industria transportului aerian, că pentru fiecare creştere de o unitate în reputaţie a unei companii aeriene, consumatorii erau dispuşi să plătească cu 18 dolari mai mult pentru un bilet de avion. Mark Maybank, vicepreşedintele executiv al Canaccord Capital Corporation din Canada (2003), a declarat că atunci când compania sa şi-a menţinut o reputaţie peste media reputaţiilor băncilor de investiţie concurente, a câştigat cotă de piaţă. Bragdon&Marlin (1972) au efectuat un studiu al companiilor din industria papetăriei care foloseau cinci moduri diferite de evaluare a performanţelor financiare. Ei au ajuns la concluzia că acele companii care au avut cel mai bun control asupra poluării şi a problemelor de mediu au avut şi cel mai mare profit. Rezultatele acestor câteva studii indică de asemenea o legătură între CSR şi performanţa financiară a organizaţiilor (ex: McGuire et al, 1988; Solomon&Hansen, 1985).

Reputaţia joacă de asemenea un rol important în IPO-uri, fuziuni, achiziţii şi parteneriate între organizaţii (Gu&Lev, 2001; MacGregor et al, 2000). Valoarea imaterială a reputaţiei este valorificată – adesea implicit, deşi uneori chiar explicit – de către analişti, pe pieţele financiare, în preţurile acţiunilor, în evaluările realizate de agenţiile de credit şi pentru programele de credite. Mecanismele de creştere a capitalului prin intermediul bunurilor imateriale sunt deja folosite în cadrul organizaţiilor şi includ, printre altele, securizarea, creditarea, licenţierea şi vânzarea directă. Brown (1998) menţionează că "o reputaţie proastă trage un semnal de alarmă pentru investitori, indicând că există riscul unor crize, iar când aceste crize se vor manifesta, organizaţiile nu vor beneficia de sprijinul necesar al publicurilor pentru a ieşi din acea situaţie." (p. 279). De asemenea, Fombrun (1996) este de părere că "acele companii care au un capital de reputaţie mai bun sunt mai bine evaluate decât celelalte" (p. 119), indicând că reputaţia corporativă reprezintă un factor de evaluare pentru toţi posibilii investitori. Srivastava et al (1997) au descoperit că stakeholderii curenţi sunt sau cei potenţiali percep companiile cu o bună reputaţie ca fiind mai puţin riscante decât organizaţiile cu aceeaşi performanţă financiară, dar o reputaţie mai puţin stabilă.

În ciuda acestor concluzii privind legătura dintre reputaţie şi performanţa financiară, rămâne în continuare dificilă relaţia dintre comunicatori şi cei din echipa de management. Gu&Lev (2001) au subliniat dificultăţile care apar atunci când se încearcă demonstrarea valorii activelor intangibile, notând că în managementul financiar contabilizarea acestor bunuri este imposibilă din cauza reglementărilor contabile care nu permit ca activele intangibile, cu excepţia "goodwill", să apară în bilanţul contabil.


 

Valoarea relaţiilor

Organizaţiile pot fi văzute ca o încrengătură de relaţii (Jones, 1995), iar abilitatea lor de a se afla în relaţii bune cu mai mulţi stakeholderi în acelaşi timp poate reprezenta o valoare esenţială (Phillips, 2006). Abilitatea de a administra relaţii cu o mulţime de stakeholderi este esenţială pentru funcţia de comunicare.

În afară de CEO, profesia de comunicator poate fi singura funcţie de management care necesită o perspectivă multi-stakeholder, şi aceasta poate fi una dintre caracteristicile distinctive ale sale (Grunig et al, 1999).

Manifestul de la Bled a oferit o bună rezumare a rolului relaţiilor publice drept "vocea multiplilor stakeholderi" (Van Ruler&Vercic, 2002): "Ceea ce îl diferenţiază pe managerul de PR atunci când se aşează la masa de şedinţe alături de alţi manageri este faptul că el se preocupă de problemele sociale şi abordează fiecare problemă având întotdeauna în vedere implicaţiile comportamentului organizaţional în sfera publică." Executivul de relaţii publice asigură obţinerea unei valorificări sporite a relaţiilor şi este "esenţial în optimizarea valorii corporative şi a ROI" (Phillips, 2006).

Abilitatea de a administra reputaţia devine aşadar critică pentru comunicator, deoarece stakeholderii îşi dezvoltă percepţiile despre o organizaţie printr-o varietate de relaţii şi schimburi sociale (Mohon, 2002), sau prin intermediul emoţiilor pe care ei înşişi le resimt faţă de companie (Hall, 1992) sau din credinţele şi mentalităţile colective, existente în mediul organizaţional, despre identitatea organizaţională (Rao et al, 1994; Rindova&Kotha, 2001; Bromlez, 2001).

Margery Kraus, preşedinte şi CEO al APCO Worldwide (2003) notează că: "În timp ce tacticile tradiţionale de succes – creşterea profiturilor, metodele earnings per share şi EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization), ROI şi dividende – rămân importante , factorii non-financiari, precum calitatea managementului, guvernanţa corporativă, brand equity, leadershipul etic, cetăţenia corporativă şi marketingul responsabil au devenit din ce în ce mai importante la rândul lor. Aceşti factori non-financiari, luaţi ca întreg şi completaţi cu performanţa de afaceri, constituie reputaţia corporativă."

N. V. Philips din Olanda este una din companiile care a pus la punct un program integrat, cu scopul de a creşte reputaţia corporativă. Philips şi-a integrat viziunea, strategia, brandul şi marketingul, tehnologia şi inovaţiile, valorile şi obiectivele financiare şi de performanţă pentru a obţine obiective comune care să includă şi reputaţia. Compania a înfiinţat un Consiliu al Comunicării Corporative care se ocupă de managementul comunicării la nivel global şi de problemele strategice din sectoarele de business (Fombrun&Van Riel, 2004: 231-233).


 

Relaţia dintre valoarea organizaţională şi reputaţie

Un lider bun poate asigura succesul organizaţional şi poate inspira oamenii să lucreze pentru a îndeplini obiectivele companiei (Gaines Ross, 2004). Comunicatorii au depus de foartă multă vreme eforturi în încercarea de a face din CEO atât un lider al companiei, cât şi principalul susţintor al reputaţiei organizaţionale. Un sondaj efectuat de Burson-Marsteller în 2003 indică faptul că respondenţii consideră că 50% din reputaţia unei companii poate fi atribuită CEO-ului. În 1997, atunci când compania a efectuat pentru prima oară acest sondaj, respondenţii erau de părere că 40% din reputaţia organizaţională putea fi atribuită CEO-ului.

Valorile modelează o identitate organizaţională (Albert&Whetten, 1985), şi îi formează comportamentul (Jonker&Schumaker, 2005). Sarup (1996) şi Wenger (1998) consideră că organizaţiile se bazează pe două tipuri de valori: valori primare şi valori secundare. Valorile primare sunt incluse în însăşi cultura organizaţională şi modelează tot ceea ce va face organizaţia. Valorile secundare sunt cele încorporate în programele de CSR – ele reprezintă comunicarea tactică a valorilor organizaţionale, dar nu coincid întotdeauna cu valorile primare. Atunci când există o corespondenţă între valorile primare şi cele secundare, organizaţia funcţionează, se comportă şi comunică în mod coerent.

Organizaţiile se confruntă adesea cu o serie de conflicte între valorile declarate şi etica lor de afaceri sau planul de marketing determinate de solicitările shareholderilor şi ale investitorilor: de exemplu, în multe companii, valori precum dezvoltarea resursei umane sau CSR-ul nu sunt considerate utile pe piaţa afacerilor. Jonker&Schumaker (2005) notează că unele organizaţii se folosesc de programe de dezvoltare a resursei umane sau CSR doar de faţadă, pentru a "le arăta" clienţilor şi angajţilor că "le pasă", acestea nefiind de fapt valori primare. De exemplu, Enron avea un set de valori cuprins în acronimul RICE (Respect, Integritate, Comunicare, Excelenţă), dar este evident, în lumina evenimentelor ulterioare, că acestea nu erau valori primare, ci secundare, fără nicio legătură cu strategia de business sau acţiunile companiei.

Ulrich&Smallwood (2007) sugerează că organizaţiile care au valori bune nu trebuie să se mulţumească doar cu a le defini, ci trebuie să le şi includă în trainingurile managerilor, pentru a se asigura că şi aceştia aderă la ele.

Bill Nielsen, fost CCO la Johnson&Johnson, a vorbit adesea despre importanţa valorilor pentru o organizaţie şi rolul vital al CCO în a se asigura că organizaţia se comportă conform valorilor pe care le comunică. Valorile esenţiale ale companiei (noi considerăm că aici Nielsen se referă la valorile primare) sunt integrate în organizaţia J&J şi modelează fiecare acţiune organizaţională, iar Credo-ul J& este un exemplu excelent de set de valori primare. Roger Bolton, fost CCO la Aetna, a primit responsabilitatea de a dezvolta setul de valori care va deveni cunoscut drept "Calea Aetna" şi a condus programele de comunicare menite să încorporeze aceste valori în cultura companiei.

Arthur W Page Center for Integrity in Public Communications din cadrul Penn State Universitz oferă sprijin financiar pentru studii care să demonstreze dacă declaraţiile de valori influenţează sau nu comportamentul organizaţiilor. Acest domeniu pare a fi o zonă cu un bun potenţial pentru viitoare studii şi cercetări.


 

Implicarea angajaţilor şi reputaţia

După cum este notat în documentul Authentic Enterprise, comunicatorii trebuie să devină proactivi în definirea valorilor organizaţionale. Ei ar trebui să determine, mai întâi, dacă au de-a face cu valori primare sau secundare. Cel mai adesea, job-ul lor constă în articularea valorilor deja existente sau în dezvoltarea programelor externe având ca scop accentuarea valorilor organizaţionale percepute. Pentru construirea unei bune reputaţii, este necesară o concordanţă între valorile organizaţionale şi comportamentul acesteia – Gioia et al (2000). În literatura de specialitate, precum şi în cadrul organizaţiilor, au devenit din ce în ce mai studiate strategiile de integrare a valorilor interne (primare) şi a celor externe (secundare).

Coduri de comportament, rapoarte anuale, filantropie, proiecte şi reţele sociale – toate subliniază această conştientizare a necesităţii corelării comportamentului organizaţional cu valorile sale (Harold Burson Blog, 2008; Janker&Schumaker, 2005). Depinde numai de organizaţie dacă acestea sunt încercări superficiale pentru a influenţa percepţiile stakeholderilor, sau declaraţii serioase, menite să menţină şi să accentueze valorile corporative. Mai mult decât atât, activităţile de CSR în sine se instituţionalizează, creând propriul set de reguli, norme şi principii privind modul în care ar trebui să se comporte firmele şi companiile dintr-o anumită industrie (Bertels&Peloza, 2008).

Schultz&Hatch (2001) recomandă definirea unui "brand corporativ" atunci când se încearcă integrarea nevoilor stakeholderilor în structura organizaţională. De asemenea, Brexendorf&Kernstock (2007) consideră că brandul corporativ poate fi utilizat pentru a obţine o apropiere între comportamentul dezirabil şi cel actual al organizaţiei. Alţi autori au sugerat că "brandingul angajaţilor" este o bună modalitate prin care se poate atinge comportamentul dezirabil (Punjaisri&Wilson, 2007).

Nova Nodisk şi Johnson&Johnson oferă două exemple clare ale modului în care valorile sunt încorporate în organizaţie. Nova Nordisk, o companie farmaceutică daneză, s-a poziţionat ca brand sub ideea "Învingerea diabetului". Pentru a se asigura că angajaţii înţeleg valorile de bază legate de rolul organizaţiei în învingerea diabetului, li se cere tuturor să petreacă măcar o zi cu un bolnav de diabet. Mai mult decât atât, pentru a se asigura că valorile (numite „The Novo Nordisk Way of Life” - NNWOL) sunt bine înţelese, organizaţia a numit grupuri de conducători de valori, a căror misiune este de a călători de la o locaţie la alta pentru a se asigura că toată lumea înţelege şi trăieşte aceste valori (Schultz et al, 2005: 117). Johnson&Johnson are grupuri cu misiuni similare, care vizitează diverse locaţii, discutând în cadrul unor conferinţe diverse studii de caz care implică "Credo-ul". În timpul acestor conferinţe, managerii şi angajaţii de la J&J discută despre un studiu de caz din perspectiva Credo-ului companiei.


 

Cine este/ar trebui să fie responsabil pentru reputaţie?

Reputaţia reprezintă o responsabilitate holistă în cadrul firmei şi poate fi cel mai important bun lăsat pe mâna CEO-ului de către consiliul de conducere. Cu toate acestea, managementul zilnic al reputaţiei este adesea disputat de relaţiile publice şi marketing: întotdeauna a existat un conflict între comunicatori şi oamenii de marketing când vine vorba de reputaţie. Marketerii se consideră responsabili pentru cei 4P (produs, preţ, poziţionare, promovare), prin urmare sunt de părere că dacă nu se ocupă de reputaţie, nu-şi îndeplinesc obligaţiile faţă de firmă.

Marketerii pun accentul pe brand şi imagine de brand, adică ceea ce Walter Lippmann (1922) numea "imaginile din minte". Conform marketerilor, un brand este un produs definit prin nişte caracteristici care îl diferenţiază în mintea publicurilor de alte branduri concurente. Brand equity reprezintă efectul distinctiv pe care cunoaşterea brandului îl are asupra răspunsului consumatorului la marketingul brandului (Keller, 1993). După cum notează Keller, construirea brand equity necesită ca brandul să facă în mintea publicului asociaţii puternice, favorabile şi unice.

Profesionştii de relaţii publice au evitat intenţionat conceptul de „brand”, înţelegându-l ca pe un termen pe care marketingul îl foloseşte pentru produse. Acest refuz de a înţelege şi adopta brand managementul poate limita posibilitatea comunicatorului de a juca un rol de lider în procesul de formare a reputaţiei. Mai mult decât atât, importanţa pe care relaţiile publice o acordă problemelor tactice, precum CSR-ul, filantropia sau managementul crizei, în loc să se concentreze pe reputaţie ca proces strategic, limitează foarte mult posibilitatea comunicatorilor de a concura direct cu marketingul pentru un rol mai important de conducere.

În acelaşi timp, profesioniştii din marketing au început să recunoască importanţa brandului corporativ şi să-i recunoască importanţa pentru reputaţie, notând faptul că imaginea unică realizată prin brandul corporativ ajută la o mai bună stabilizare a organizaţiei în mintea stakeholderilor şi ajută la influenţarea comportamentelor (Meffert&Bierwirth, 2005: 144). Argenti&Forman (2002) oferă o diagramă care arată cum este interpretat brandul de diferiţi stakeholderi, reputaţia fiind suma percepţiilor lor. Kevin Keller, unul dintre cei mai buni strategi de branding din lume, observă că percepţia consumatorului despre rolul unei organizaţii în societate şi modul în care aceasta îşi tratează stakeholderii reprezintă un factor important în formarea reputaţiei corporative (Keller, 2000). Davies (2003) sugerează că există "un lanţ al valorilor în cazul reputaţiei" şi că satisfacţia consumatorului este determinată de performanţă, ea la rândul ei fiind determinată de reputaţie. The Reputation Institute notează că: "un brand aparţine companiei, în timp ce reputaţia aparţine stakeholderilor." Cu toate acestea, se pare că reputaţia nu poate fi separată de un bun management al brandului: ambele sunt esenţiale una pentru cealaltă (Porter, 2006; Schultz et al, 2005; Keller, 2003; Schreiber, 2008).

Prin stabilirea unui Consiliu de Reputaţie, organizaţiile fac din reputaţie un proces holist şi în acelaşi timp evită conflictele organizaţionale care ar putea apărea în urma acestui fapt. Astra Yeneca este o astfel de companie, care are un Consiliu cu sediul central la Londra şi alte sedii în câteva regiuni din întreaga lume. Consiliul reuneşte toate persoanele din cadrul companiei care au "responsabilităţi legate de stakeholderi", inclusiv cei care lucrează la departamentele de vânzări, marketing, relaţii guvernamentale, resurse umane, finanţe, probleme medicale, comunicare şi altele. Consiliul are stabilit un set de obiective, determină ce tip de cercetare este necesar pentru rezolvarea diferitelor probleme şi de asemenea colaborează cu ceilalţi specialişti la analiza GAP şi oferă recomandări. De asemenea, raportează direct CEO-ului şi dă raportul comitetului executiv la intervale regulate (Quinn-Mulins, 2007). N. V. Philips din Olanda şi-a integrat de asemenea viziunea, strategia de business şi activităţile de comunicare într-un Consiliu de Comunicare, astfel încât să existe coerenţă între activităţile sale interne şi cele externe (Fombrun, 2004).


 

Rolul CSR în crearea reputaţiei

Organizaţiile au două responsabilităţi de bază:

1)    responsabilitatea economică – nevoia de bază; companiile trebuie să producă profit, iar cele non-profit trebuie să obţină sprijin financiar pentru activităţile desfăşurate.
2)    responsabilitatea legală – toate organizaţiile trebuie să funcţioneze în bazele legale din ţara în care operează.

Companiile care vor să îşi creeze o reputaţie mai bună consideră că mai au alte două responsabilităţi:

1)    responsabilitate etică – să facă ceea ce este corect şi să evite să facă rău, dacă este posibil.
2)    responsabilitate socială – să contribuie pentru asigurarea bunăstării în societate şi în comunitate.

Există studii care dovedesc că atunci când toţi ceilaţi factori se află la nivele relativ egale, nivelul de responsabilitate socială al unei organizaţii poate atrage clienţi. Într-un sondaj naţional, Smith&Alcorn (1991) au descoperit că 45,6% dintre respondenţi erau gata să schimbe brandul pe care îl cumpărau de obicei pentru a sprijini un producător care donea bani unor cauze caritabile. De pildă, când o companie de marketing a asociat folosirea cardului American Express cu a o suta restaurare a Statuii ibertăţii, utilizarea cardului a crescut cu 25% într-o perioadă de trei luni, după cum a declarat un consultant de marketing şi design (Neuborne, 1991). The Edelman Trust Barometer a indicat rezultate similare.

Vârsta managerului, precum şi sectorul industrial pot afecta importanţa acordată responsabilităţii sociale. Managerii mai tineri tind să supraestimeze efectele asupra cotei de piaţă, la fel ca managerii din industria de servicii, comparativ cu cei din sectorul de producţie/servicii (Owen&Sherer, 1993).

Pe o piaţă atât de competitivă şi în continuă schimbare, CSR-ul poate deveni un avantaj competitiv (Karna, Hansen&Juslin, 2003). Cu alte cuvinte, percepţiile consumatorilor asupra programelor de CSR ale unei firme au influenţat atitudinile lor faţă de companie (Brown&Dacin, 1997; Madrigal, 2000), în special atunci când implică o achiziţie (Barone, Miyazaki&Tazlor, 2000; Bennett&Gabriel, 2000; Sen&Bhattacharza, 2001).
Cele mai bune reputaţii organizaţionale se construiesc ajutând stakeholderii să integreze brandul în vieţile lor. Acest lucru sugerează că cele mai bune programe de CSR sunt cele care integrează obiectivele de afaceri şi reputaţia în cadrul programelor de responsabilitate socială (Hatch&Schultz, 2008). Un bun exemplu de astfel de program este "Johnson&Johnson’s Campaign for Nursing’s Future", o campanie naţională multi-anuală de 50 de milioane de dolari care are ca scop îmbunătăţirea imaginii profesiei de asistent medical, recrutează noi asistenţi medicali, finanţează şcoala de asistenţi medicali şi îi ajută pe cei angajaţi să-şi păstreze posturile curente (J&J, 2007). Asistenţii medicali reprezintă, desigur, un stakeholder pentru J&J, iar responsabilitatea companiei faţă de aceştia este declarată în primul paragraf al faimosului Credo.

Globalizarea pieţelor obligă din ce în ce mai mult companiile să-şi dezvolte coduri care să cuprindă principiile de bază şi care să fie universal aplicabile (Carasco&Singh, 2003). De Quevedo-Puente et al (2007) sugerează că ne îndreptăm către o performanţă socială corporativă (Corporate Social Performance – CSP), care combină performanţa financiară cu responsabilitatea de a dialoga şi de a răspunde intereselor multiplilor stakeholderi. Folosind CSP, autorii sugerează că stakeholderii nu mai sunt interesaţi doar de activităţile filantropice ale companiei, ci analizează şi comportamentul organizaţional, care se distinge în relaţiile cu furnizorii, clienţii, shareholderii, angajaţii, managerii, comunitatea şi în relaţia cu mediul (de Quevedo-Puente et al, 2007; Wood&Jones, 1995; Clarkson, 1995). Definiţia CSP transformă responsabilitatea firmei din ceea ce Friedman numea "un simplu agent al shareholderilor" într-un garant al bunăstării stakeholderilor (Wood&Jones, 1995). Aşadar, performanţa corporativă se află în strânsă legătură cu reputaţia (Clarkson, 1995; Naddock&Graves, 1997).


 

Măsurarea reputaţiei

Reputaţia este influenţată de modul în care stakeholderii percep cultura organizaţională (Kowalczzk&Pawlish, 2002). Reputaţia trebuie privită în contextul industriei din care face parte organizaţia sau în raport cu grupul de competitori: în acest caz, evaluările se pare că au o influenţă asupra percepţiei stakeholderilor despre valoarea şi reputaţia organizaţiei (Fombrun&Van Riel, 2004; Schultz et al, 2006). De aceea, multe organizaţii caută să obţină evaluări bune în reviste importante de specialitate.

Sondajul "Cele mai admirate companii americane" realizat anual de revista Fortune reprezintă cea mai cunoscută metodă de evaluare a reputaţiei. Sondajul vizează fiecare primele 10 companii (considerate din punctul de vedere al profiturilor) din toate domeniile industriale (codul SIC). Chestionarele sunt trimise directorilor, executivilor şi analiştilor financiari din domeniul corespunzător fiecărui grup de 10 companii – astfel, respondenţii cunosc organizaţiile pe care le vor evalua. În cadrul sondajului sunt analizate opt caracteristici: siguranţa financiară, folosirea eficientă a bunurilor companiei, valoarea de investiţie pe termen lung, responsabilitatea socială şi faţă de mediu, managementul resurselor umane, calitatea managementului, calitatea produselor şi serviciilor, şi inovaţia. Aceste caracteristici sunt evaluate de căre respondenţi cu o notă de la 1 la 10, 10 reprezentând nota maximă.

Cu toate acestea, din diverse motive, validitatea sondajului efectuat de Fortune a fost pusă la îndoială (Fryxell&Wang, 1994; Sabate&Puente, 2003). În primul rând, încă de la început, sondajul nu a fost destinat cercetării ştiinţifice (Deephouse, 2000). În al doilea rând, sondajul este limitat doar la anumiţi respondenţi, fără a lua în calcul şi părerea altor stakeholderi (Fombrum, 1996; Fryxell&Wang, 1994, Wood, 1995). În ultimul rând, aprecierea subiectivă a datelor financiare (Fryxell&Wang, 1994; Brown&Perrz, 1994) a dus la adesea concluzii care contrastau cu rezultatele sondajelor anterioare, sugerându-se astfel posibilitatea existenţei unei legături artificiale între evaluarea reputaţiei corporative sau a responsabilităţii sociale corporative şi performanţa financiară.

Davies et al au dezvoltat Scala Personalităţii Corporative care indică sub ce "trăsături de personalitate" este percepută o companie (de exemplu, „emoţie”, „prietenie” sau altele). Această  scală este utilizată pentru a determina cum este percepută organizaţia de către stakeholderi şi apoi pentru a o ajuta să facă schimbările necesare pentru a răspunde mai bine nevoilor şi intereselor acestora.

The Reputation Institute foloseşte un sistem de evaluare numit RepTrak, care a fost dezvoltat prin analiza răspunsurilor date de respondenţi din 25 de ţări. Acest instrument de evaluare a descoperit şapte puncte de bază ale reputaţiei organizaţionale – produsele şi serviciile, inovaţia, locul de muncă, comportamentul de cetăţean, guvernanţa corporativă, leadership-ul şi performanţa financiară. Există, de asemenea, 23 de caracteristici ale reputaţiei date de aceste puncte de bază. Pe lângă metoda RepTrak, The Reputation Institute foloseşte un „Puls” care examinează emoţiile, sentimentele şi încrederea resimţite faţă de companie. Sondajul efectuat de The Reputation Institute este publicat anual pe forbes.com. Îndoielile privind validitatea sondajului RepTrak vizează faptul că s-a concentrat pe publicul general, ceea ce generează două probleme: 1) chiar dacă unii respondenţi nu cunosc o anumită organizaţie, ei o vor evalua; 2) pentru multe companii industriale, există o mulţime de stakeholderi mult mai importanţi decât publicul general.

Harris Interactive foloseşte un RQ (Reputation Quotient – Coeficient de Reputaţie): "un instrument de evaluare care adună percepţiile despre reputaţii corporative din toate industriile, de la toate tipurile de publicuri şi care este se poate aplica şi în afara Statelor Unite". Acest RQ foloseşte şase dimensiuni ale reputaţiei: produse şi servicii, performanţă financiară, mediul de lucru, responsabilitatea socială, viziune şi leadership şi atractivitate emoţională (Harris Interactive, 2006). Prin comparaţie, The Reputation Institute foloseşte modelul RepTrak care sugerează cele şapte dimensiuni – produse şi servicii, inovaţie, leadership, mediul de lucru, cetăţenie corporativă, guvernanţă corporativă şi performanţă financiară. Sondajul Harris Interactive este publicat anual în Wall Street Journal. Îndoielile privind validitatea sa sunt similare cu cele care vizează RepTrak, din moment ce ambele au evoluat similar şi au la origine ideile profesorului Charles Fombrun.

Schreiber a dezvoltat o abordare a reputaţiei bazându-se pe ideea "pilonilor" reputaţiei, atât pentru managemnt, cât şi pentru evaluarea acesteia. Această abordare analizează diverşi "piloni" ai reputaţiei într-o manieră asemănătoare cu abordarea Ogilvy Mather a brand managementului. Printre "piloni" se numără "diferenţierea, relevanţa, stima, aşteptările, cunoştinţele şi experienţa." Companiile trebuie să evalueze modul în care stakeholderii percep fiecare pilon şi apoi trebuie să vadă cum pot elimina diferenţa dintre percepţiile curente şi cele dezirabile. De asemenea, Schultz et al (2004) sugerează ca organizaţiile să facă o analiză a discrepanţelor: 1) discrepanţa valori-percepţii ar indica existenţa discrepanţelor dintre caracteristicile actuale ale companiei şi cele dezirabile; 2) discrepanţa dintre cultură-percepţii ar indica dacă organizaţia se poartă aşa cum declară (şi comunică prin programele sale); 3) discerpanţa dintre cultură-valori ar ilustra părerea angajaţilor (dacă compania îşi ţine promisiunile faţă de ei sau nu).


 

Noile media şi reputaţia

Evoluţia Web 2.0 obligă comunicatorii să colaboreze cu profesioniştii din marketing. Marketingul, ca şi comunicarea, experimentează şi învaţă din new media. Deja au început să se şteargă graniţele dintre marketing, advertising şi relaţii publice. Căutând noi metode de a atinge clienţii, marketingul poate produce din neatenţie daune reputaţiei corporative: de exemplu, reclamele online nu numai că sunt ineficiente, dar în acelaşi timp sunt şi enervante. Mai mult decât atât, mulţi marketeri sunt interesaţi de advertisingul prin telefonul mobil, iar prin noile sisteme GPS, ei pot afla exact unde se află un anumit client şi îi pot trimite mesaje publicitare. Însă trebuie analizat modul în care astfel de metode afectează managementul reputaţiei.

Este foarte important ca specialiştii în comunicare să ştie ce se discută pe Internet despre compania lor, şi, de asemenea, să participe activ pe forumuri, bloguri, podcasturi, pentru a declara poziţia organizaţiei faţă de diverse probleme importante. Blogurile angajaţilor şi e-amil-urile devin din ce în ce mai mult fie o metodă pentru îmbunătăţirea reputaţiei organizaţionale, fie o ameninţare la adresa acesteia. Luând în calcul problema reputaţiei, s-au întreprins doar câteva studii care să analizeze diferenţele dintre mijloacele de comunicare online şi cele tradiţionale în ceea ce priveşte construirea şi menţinerea reputaţiei. Cu toate acestea, Alwi&Da Silva (2007) au descoperit nişte diferenţe interesante între modul în care un brand era perceput online versus offline. Cercetarea lor confirmă punctul de vedere al lui Clauser (2001), şi anume că Internetul este un mediu informal şi este diferit de abordările tradiţionale ale managementului reputaţiei. Alwi&Da Silva s-au folosit de Scala Personalităţii Corporative a lui Davies et al (2003) şi au descoperit că anumite caracteristici erau considerate mai importante de către stakeholderii online şi mai puţin importante de către cei offline. De exemplu, în modelele tradiţionale ale reputaţiei, percepţia asupra vânzătorilor influenţează modul în care sunt percepute serviciile companiei. Cu toate acestea, în mediul online, acolo unde nu există vânzători, calitatea serviciilor este percepută după alţi factori, precum "cât de uşor de folosit este site-ul".

Diferite probleme dezbătute pe Internet pot genera crize, şi încă mai există dezbateri privind modul în care astfel de crize ar trebui tratate. Cu toate acestea, până şi cei mai loiali clienţi ai companiei pot însemna o provocare pentru organizaţie: de exemplu, Hasbro, creatorul jocului Scrabble, a trebuit să se gândească ce să facă atunci când a apărut versiunea online a jocului său, numită Scrabbulous, creată de un grup de oameni care „iubeau jocul” şi voiau să îl împărtăşească şi cu alţii. Hasbro a dat în judecată producătorii online, pentru încălcarea drepturilor de autor, generând astfel o controversă care a luat proporţii pe Internet. În mod similar, Ford a creat un site pentru cei care voiau să-şi personalizeze maşinile şi apoi a împiedicat membrii aşa numitului Club „Mustangul Negru” să se fotografieze cu maşinile lor şi să posteze fotografiile online. Rezultatul acestei măsuri? 9.000 de oameni au reacţionat împotriva lui Ford pe Internet (Mason, 2008).

În mod evident, companiile de abia încep să înveţe cum să utilizeze noile tehnologii, iar procesul învăţării este chiar mai important pentru avocaţi decât pentru comunicatori. Orice om cu un computer conectat la Internet poate influenţa opinia publică privind un produs sau o companie, iar organizaţiile au început să-şi dea seama cum să vadă dacă aceşti critici online au credibilitate sau vreo influenţă asupra stakeholderilor. Un management proactiv al reputaţiei a pus accentul pe SEO (Search Engine Optimization), deoarece datele au sugerat că rezultatele care apar în primele pagini ale unui motor de căutare sunt considerate cele mai importante – deşi nu există încă o confirmare empircă a acestei presupuneri.


 

Implicaţii pentru practicianul de relaţii publice

Dacă se vor concentra pe managementul reputaţiei, comunicatorii vor putea fi de folos organizaţiei, creând relaţii, încredere şi generând profituri, în acelaşi timp devenind ei înşişi mai capabili şi mai importanţi în cadrul organizaţiei. Urmărind această perspectivă, iată câteva recomandări:

1)    Profesia de relaţii publice ar trebui să perceapă managementul reputaţiei ca proces strategic, cu rezultate măsurabile care diferenţiază organizaţia de competitorii săi. Comunicarea de criză şi CSR-ul ar trebui văzute ca tactici incluse în programul general care vizează reputaţia şi ar trebui să se înţeleagă faptul că acestea sunt doar tactici, nu un  program de reputaţie.
2)    Folosiţi managementul reputaţiei pentru a crea anumite aşteptări din partea stakeholderilor. Comunicatorii trebuie apoi să se asigure că organizaţia va răspunde acestor aşteptări.
3)    În timp ce stima este importantă pentru reputaţie, scopul principal al reputaţiei nu este "ca organizaţia să fie plăcută de ceilalţi", ci să o diferenţieze de competitori. Cele mai reputate companii sunt de obicei şi cele mai plăcute, dar profesioniştii ar trebui să se concentreze pe diferenţiere şi rezultate financiare.
4)    Deja nu mai este suficient să dezvoltaţi mesaje care să îmbunătăţească reputaţia organizaţiei: comunicatorii trebuie să se asigure că organizaţia este şi se comportă conform reputaţiei sale. În timp ce o companie poate încerca, prin intemediul programelor de comunicare, să-şi creeze o imagine şi nişte valori mai bune decât în realitate, adevărata faţă a companiei se va reflecta în comportamentul faţă de angajaţi şi stakeholderii externi. Managementul reputaţiei ar trebui să susţină valorile de bază ale organizaţiei şi să se asigure că ele se reflectă şi în comportamentul acesteia faţă de angajaţii săi şi faţă de stakeholderii externi.
5)    Comunicatorii ar trebui să înţeleagă că puterea pe care brandul o oferă în lupta lor pentru îmbunătăţirea reputaţiei organizaţionale, şi este cu atât mai important ca ei să înţeleagă brandul corporativ. Un bun brand corporativ, după cum a indicat chiar această lucrare, ajută la identificarea competenţelor, bunurilor, valorilor şi caracteristicilor de bază ale companiei. Să ai un brand bun nu este numai o premisă pentru o bună reputaţie, ci şi o componentă esenţială a managementului reputaţiei.
6)    Angajaţii sunt cei mai importanţi stakeholderi ai unei organizaţii – comunicatorii trebuie să acorde importanţă angajaţilor aşa cum acordă importanţă publicurilor externe. După cum notează Harold Burson (2008), angajaţii reprezintă sursa primară pentru stakeholderii externi din punctul de vedere al reputaţiei. Firmele de relaţii publice ar trebui să integreze activităţile de schimbare organizaţională în cadrul activităţilor de construire a reputaţiei.
7)    Pe piaţa actuală, noile media devin esenţiale pentru construirea şi menţinerea reputaţiei. O organizaţie nu numai că trebuie să fie conştientă de ceea ce se spune despre ea şi să fie în stare să răspundă criticilor în mod eficient, ci să şi vrea să îşi asume o nouă perspectivă asupra ideii de parteneriat, cooperare şi dialog cu stakeholderii – perspectivă impusă de noile media.
8)    Reputaţia precede încrederea. Atunci când managementul reputaţiei este bun, se construieşte încredere: comunicatorul trebuie să înţeleagă acest lucru şi să pună accentul pe încredere şi pe comportamentele anterioare care vizau încrederea. În timp ce CSR-ul şi comunicarea de criză fac parte din  procesul de management al reputaţiei, ele nu reprezintă procesul în sine. Ele ajută la construirea încrederii – trebuie percepute ca tactici şi nu ca mijloace prin care se poate obţine reputaţia.

9)    Cercetările privind reputaţia ar trebui să se concentreze pe percepţiile pe care fiecare grup de stakeholderi îşl are faţă de organizaţie comparativ cu concurenţa. Măsurându-se preferinţele vs competitori, cercetările pot determina intenţiile stakeholderilor de a sprijini, achiziţiona, investi etc. Compania preferată din fiecare domeniu competitiv ar fi cea mai de încredere.


 

Sumar

Acest articol a analizat reputaţia din mai multe perspective, urmărind 1) cum ar trebui definită, 2) legătura dintre brand şi reputaţie, 3) importanţa relaţiilor cu stakeholderii, 4) puterea implicării angajaţilor.

Reputaţia poate fi cel mai important bun încredinţat de management CEO-ului. Ca activ intangibil, ea poate ajuta la definirea şi îndeplinirea nevoilor, intereselor şi aşteptărilor stakeholderilor, fiind un factor diferenţiator în faţa concurenţei. Este un activ greu de refăcut deoarece se bazează pe percepţii şi aşteptări confirmate sau nu.

Obiectivul reputaţiei nu este de a fi plăcut, ci de a construi valoare prin rezultate financiare. Prin urmare, responsabilitatea socială sau filantropia ar trebui considerate tactici care sprijină un program general de reputaţie.

În acest articol am subliniat că valorile reprezintă baza reputaţiei, din moment ce ele determină deciziile organizaţionale – în ce afaceri ar trebui să se implice, cum îşi tratează angajaţii, dacă îşi respectă criticii, cum colaborează cu diferiţii săi stakeholderi. Comunicatorii ar trebui să joace un rol activ nu numai în definirea cestor valori, ci şi să se asigure că acestea sunt valori primare, evitând să le folosească doar ca să convingă stakeholderii să perceaptă pozitiv organizaţia.

Deşi comunicarea este parte importantă a managementului reputaţiei, cea mai importantă metodă prin care se poate construi reputaţia este prin acţiunile organizaţiei. În această privinţă, toţi membrii organizaţiei trebuie să înţeleagă obiectivele de reputaţie şi să acţioneze pentru realizarea acestora.


 

Elliot S. Schreiber este profesor la Colegiul de Afaceri LeBow, Universitatea Drexel din Philadelphia, unde predă cursuri despre branding şi reputaţie, strategii de marketing şi marketing în domeniul farmaceutic. Deţine, de asemenea, o agenţie de consultanţă Brand and Reputation Management LLC. Are 30 de ani de experienţă ca profesionist în marketing şi comunicare, consultant şi profesor. A avut funcţia de Senior Vice President, Corporate Marketing and Communications în cadrul Nortel, şi Senior Vice President, Corporate Communications în cadrul Bayer Corp. A fost de asemenea managing partner în cadrul unei firme de consultanţă pe domeniul online şi a deţinut, în primii ani ai carierei sale, postul de Marketing Communications Group Manager în cadrul DuPont. A predat la universităţi din SUA şi Canada şi în prezent este consultant pentru diverse companii. În 1977 a obţinut gradul Ph.D. în Comunicare la Penn State University.


Traducere: Adina Tudor, Forum for International Communications.
În original, "Reputation". Copyright Institute for Public Relations. December 2008.
Copyright 2009 Forum for International Communications pentru versiunea în limba română. Text reprodus cu acordul IPR.


 

Referinţe bibliografice

Aaker , D . A . ( 2004 ) ‘ Leveraging the corporate brand ‘ , California Management Review , 46 , 6—18 .

Aaker , D . A . ( 1991 ) Managing Brand Equity , The Free Press, New York .

Aaker , D. A. ( 1997 ) ‘ Dimensions of brand personality ‘ , Journal of Marketing Research , 24 , 347—356

Akerlof, G. A. (1970) "The Market for ‘Lemons’: quality uncertainty and the market mechanism," Quarterly Journal of Economics, 94: 488-500

Alsop, R. (2004), The 18 immutable laws of corporate reputation, Free Press: New York.

Alwi, SFS, and Da Silva, RV (2005), ‘Online and offline corporate brand images: Do they differ?”, Paper submitted to the 9th Annual Conference on Corporate Reputation, Madrid

Ambrosini, V. and C. Bowman (2001), Tacit Knowledge: Some Suggestions for Operationalization, Journal of Management Studies, 38: 6, 811--829

Aqueveque, C. (2005), Signaling corporate values: consumers’ suspicious minds, Corporate Governance: The International Journal of Business in Society, 5: 70-81.

Aqueveque, C. and Ravasi, D. (2006), ‘Corporate reputation, affect, and trustworthiness: an explanation for the reputation-performance relationship’, Paper presented at the 10th Annual Corporate Reputation Institute Conference, New York, NY

Argenti, P.A. and Druckenmiller, B. (2004) ‘In practice: Reputation and the corporate brand’, Corporate Reputation Review, 6(4), 368--374.

Argenti, P.A. and Forman, J. (1998) ‘Should business schools teach Aristotle?’, Strategy and Business, 12, 4--6.

Argenti, P.A. and Forman, J. (2000) ‘The communication advantage: A constituency-focused approach to formulating and implementing strategy’, in Schultz, M., Hatch, M.J. and Larsen, M.H., (eds) The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation, and the Corporate Brand, Oxford University Press, Oxford, UK, 233--245.

Argenti, P.A. and Forman, J. (2002) The Power of Corporate Communication, McGraw-Hill, New York, NY.

Balmer , J . M . T . ( 1995 ) ‘ Corporate branding and connoisseurship’ , Journal of General Management , 21 , 24—46 .

Balmer , J . M . T . ( 2001 ) ‘ Corporate identity, corporate branding and corporate marketing: Seeing through the fog ‘ , European Journal of Marketing , 35 , 248—291 .

Balmer, J.M.T. and Gray, E.R. (1999) ‘Corporate identity and corporate communications: Creating a competitive advantage’, Corporate Communications: An International Journal, 4(4), 171--176

Barney , J . ( 1991 ) ‘ Firm resources and sustained competitive advantage ‘ , Journal of Management , 17 (1) , 99—120 .

Barney, J. and Hansen, M. (1994), Trustworthiness as a Source of Competitive Advantage, Strategic Management Journal, Vol. 15, pp. 175-190.

Barone, M.J., Miyazaki A.D. and Taylor, K.A., 2000. The Influence of Cause-Related Marketing on Consumer Choice: Does One Good Turn Deserve Another?, Journal of the Academy of Marketing Science. 28 (2), 248-62.

Bennett, R. and Gabriel, H., 2000. Charity affiliation as a determinant of product purchase decisions, Journal of Product and Brand Management. 9 (4), 255-70.

Bertels, S. and Peloza, J. (2008) “Running just to stand still? Managing CSR reputation in an era of ratcheting expectations”, Corporate Reputation Review, Vol. 11, No. 1, pp. 56--72

Blomqvist, K. (1997), ‘The many faces of trust’, Scandinavian Journal of Management, Vol. 13 (3) .271-286.

Brammer , S . and Millington , A . ( 2005 ) ‘ Corporate reputation and philanthropy: An empirical analysis’, Journal of Business Ethics , 61 (1) , 29—44 .

Bromley, D.B. (1993) Reputation, image and impression management, Wiley and Sons, New York, NY.

Bromley, D.B., 2001. Relationships between personal and corporate reputation, European Journal of Marketing. 35 (3/4), 316-34.

Brown, T.J. and Dacin, P.A., 1997. The company and the product: Corporate associations and consumer product responses, Journal of Marketing, 61 (January), 68-84.

Brown, B., and Perry, S. (1994) `Removing the financial performance halo from Fortune’s `Most Admired’ companies’, Academy of Management Journal, 37, 1347-1359.

Burke, T. (1998), Risks and reputations: The economics of transaction costs, Corporate Communications, 3 (1) 5-10.

Burson, H. (2008), ‘Harold Burson’s Blog”, March 31.

Burson, H. (2008), “Remarks at the Arthur W. Page Society spring seminar”, April 10, New York.

Cap Gemini Ernst & Young (2003), Measures that Matter, Accounting Applications White Paper, http://whitepapers.silicon.com/0,39024759,60031378p,00.htm

Carmeli , A . ( 2005 ) ‘ Perceived external prestige, affective commitment, and citizenship behaviors ‘ , Organization Studies , 26 (3) , 443—464 .

Carmeli , A . and Freund , A . ( 2002 ) ‘ The relationship between work and workplace attitudes and perceived external prestige ‘ , Corporate Reputation Review , 5 (1) , 51—68 .

Camerer, C. & Vepsalainen, A. (1988) `The economic efficiency of corporate culture’ Strategic Management Journal , 9: 115-126.

Maybank, M. (2004), ‘Cannacord Capital’s Reputation’, a presentation to an MBA class at the DeGroote School of Business, McMaster University, Hamilton, Ontario, Canada.

Caruana, A. (1997), ‘Corporate reputation: concept and measurement’ Journal of Product & Brand Management, Vol. 6 (2) 109-118

Clarkson , M . B . E . ( 1995 ) ‘ A stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance ‘ , Academy of Management Review , 20 , 92—117 .

Clauser , R . C . ( 2001 ) ‘ Offline rules, online tools ‘ , Brand Management , 8 (4) , 270—287 .

Courtright, J., Smuddle, P. (2007), ‘Leveraging Organizational Innovation for Strategic Reputation Management’, Paper presented at the 11th International Conference on Reputation, Brand, Identity and Competitiveness, May 31--June 2, 2007, Oslo, Norway.

Cramer, S. & Rufeli, T. (1994) `Corporate reputation dynamics: Reputation inertia, reputation risk, and reputation prospect’, Paper presented at the National Academy of Management Meetings, Dallas.

Davies , G . , Chun , R . , Da Silva , R . and Roper , S . ( 2003 ) Corporate Reputation and Competitiveness , Routledge, London, UK .

Deephouse , D . L . ( 1997 ) ‘ The effect of financial and media reputations on performance ‘ , Corporate Reputation Review , 1 , 68—72 .

Deephouse , D . L . ( 1999 ) ‘ To be different, or to be the same? It’s a question (and theory) of strategic balance ‘ , Strategic Management Journal , 20 (2) , 147—166 .

Deephouse , D . L . ( 2000 ) ‘ Media reputation as a strategic resource: An integration of mass communication and resource-based theories ‘ , Journal of Management , 26 , 1091—1112 .

Dierickx, I. and Cool, K. (1989), Asset stock accumulation and sustainable competitive advantage, Management Science, 35: 1504-1511.

Donaldson , T . and Preston , L . E . ( 1995 ) ‘ The stakeholder theory of the corporation:Concepts, evidence, and implications ‘ , Academy of Management Review , 20 (1) , 65—91 .
Doorley, J. and Garcia, F. (2008) Reputation Management: The Key To Successful Corporate And Organizational Communication, Routledge: New York

Dowling, G. (1986), Managing your corporate images, Industrial Marketing Management, Vol. 15, (2) 109-115.

Dowling , G . R . ( 2001 ) Creating corporate reputations: Identity, image and performance , Oxford University Press, Oxford, UK .

Dowling, G. (2004), Corporate Reputations: Should you Compete on Yours?, California Management Review, 46: 19-36.

Dowling, G., (2004), ‘Reputation Risk: It’s the Board’s Ultimate Responsibility’ Paper submitted to the 9th Annual Corporate Reputation Conference, Madrid.

Dutton, J.E. & Dukerich, J.M. (1991) `Keeping an eye on the mirror: Image and identity in organizational adaptation’, Academy of Management Journal, 34: 517-554.

Dutton, J. & Penner, W. (1992) `The importance of organizational identity for strategic agenda building’, in Johnson, G., and Hendry, J. (Eds.), `Leadership strategic change, and the learning organization’.

Fombrun , C . ( 1996 ) Reputation: Realizing Value from the Corporate Image , Harvard Business School, Boston, MA .

Fombrun , C . J . and Rindova , V . ( 2000 ) ‘ The road to transparency: Reputation management at Royal Dutch/Shell , in M. Schultz, M.J. Hatch and M.H. Larsen (eds.), The Expressive Organization: Linking Identity, Reputation and the Corporate Brand, , Oxford University Press, Oxford , pp. 77—96.

Fombrun , C . J . and Shanley , M . ( 1990 ) ‘ What’s in a name? Reputation building and corporate strategy ‘ ,Academy of Management Journal , 33 (2) , 233—258 .

Fombrun, C. and Van Riel, C. (2004), Fame and Fortune: How Successful Companies Build Winning Reputations, Prentice Hall, Upper Saddle River, NJ.

Fombrun, C. and Van Riel, C. (2002), ‘The reputational landscape’, Corporate Reputation Review, 1 (1) 5-13

Forman , J . and Argenti , P . A . ( 2005 ) ‘ How corporate communication influences strategy implementation, reputation and the corporate brand: An exploratory qualitative study ‘ , Corporate Reputation Review , 8 (3) , 245—264 . Fortune Magazine, “Most Admired Corporations in America”, published yearly.

Freeman, R.E. (1984) `Strategic management: A stakeholder approach’, Boston, MA: Pitman Press.

Friedman, M. and R. Friedman (1962), Capitalism and Freedom, Chicago: University of Chicago Press

Friedman, M. (1970), “The Social Responsibility of Business is to Increase Its Profits”, The New York Times Magazine, September 13.

Fryxell, G., and Wang, J. (1994), The Fortune corporate reputation index: reputation for what?, Journal of Management, 20, 1-14.

Fukuyama, Francis. 1995. Trust: The social virtues and the creation of prosperity. New York: Free Press

Ferguson , P . D . , Deephouse , D . L . and Ferguson , W . L .( 2000 ) ‘ Do strategic groups differ in reputation? ‘ Strategic Management Journal , 21 (12) , 1105—1215 .

Golin, A. “Trust or Consequences” , Remarks, November 20, 2003

Gaines-Ross, L. (2003), How to build a great CEO reputation, Strategic Communication Management, 7 (5) 9

Gioa, D. & Thomas, J. (1996). Identity, image and issue interpretation: Sensemaking during strategic change in academia. Administrative Science Quarterly, 41, 370-403.

Graham, M. and P. Bansal (2007), ‘Customers’ willingness to pay for reputation: the context of airline companies’, Corporate Reputation Review, 10( 3) :189-200

Grunig, J.E. (1993) ‘Image and Substance: From Symbolic to Behavioral Relationships’, Public Relations Review, 19(2), pp.121-139.

Grunig, J.E. and Hon, L. (1999), ‘Guidelines for measuring relationships in public relations’, Institute for Public Relations, Commission on PR Measuring and Evaluation

Grunig , J . E . and Hung , C . F . ( 2002 ) ‘ The effect of relationships on reputation and reputation on relationships: A cognitive, behavioral study ‘ , Paper presented at the PRSA Educator’s Academy 5th Annual International, Interdisciplinary Public Relations Research Conference, Miami, Florida, March .

Gu, F. and Lev, B. (2001), ‘Intangible Assets: Measurement, Drivers, Usefulness’, working paper.

Guth, W. and Kliemt, H. (1994) "Competition or Co-operation: On the Evolutionary Economics of Trust, Exploitation and Moral Attitudes," Metroeconomica 45(2): 155-187.

Hatch, M.J., and Schultz, M. (1997), ‘Relations between Organizational Culture, Identity, and Image’, European Journal of Marketing, 31(5-6), pp.356-365.

Hall, R. (1992), `The strategic analysis of intangible resources’, Strategic Management Journal, 13: 135-144.

Harris Interactive (2002) See www.harrisinteractive.com/expertise/rqarchive.asp.

Hatch , M . J . and Schultz , M . ( 2001 ) ‘ Are the strategic stars aligned for your corporate brand ‘ , Harvard Business Review , 79 (2) , 128—134.

Hatch , M . J . and Schultz , M . ( 2002 ) ‘ The dynamics of organizational identity ‘ , Human Relations , 55 (8) , 989—1018 .

Helm, S. (2005) ‘Designing a Formative Measure for Corporate Reputation’, Corporate Reputation Review, 8, 95-109.

Helm, S., (2007), “The role of corporate reputation in determining investor satisfaction and loyalty, Corporate Reputation Review, 10 (1) 22-37.

Herbig, P. and Milewicz, H. (1995) ‘The relationship of reputation and credibility to brand success’, Journal of Consumer Marketing, 12 (4) 5-10.

Hill , C . W . L . and Jones , T . M . ( 1992 ) ‘ Stakeholder—agency theory ‘ , Journal of Management Studies , 29 (2) , 131—154 .

Hillenbrand, C. and Money, K. (2007), “Corporate responsibility and corporate reputation: two separate concepts or two sides of the same coin?” Corporate Reputation Review, 10 (4), 261-277.

Ipsos-North America (April 2008), ‘Social Marketing and Message Testing’ “The Johnson & Johnson campaign for nursing’s future: 2007 campaign overview”, available online: www.campaignfornursing.com/download/press/campaign_overview_030107.pdf. Access date: August 20, 2007.

Kaplan, R. and Norton, D. (1996), The balanced scorecard, Cambridge, MA: Harvard Business School Press.

Karna, J., Hansen, E. and Juslin, H. 2003. ‘Social responsibility in environmental marketing planning.’ European Journal of Marketing. 37(5/6), 848-871.

Keller , K . L . ( 2000 ) ‘ Building and managing corporate brand equity ‘ , in M. Schultz, M.J. Hatch and M.H. Larsen (eds.), The Expressive Organisation: Identity, Reputation and the Corporate Brand , Oxford University Press, Oxford, UK , pp. 115—138 .

Keller , K . L . ( 2003 ) ‘ Brand synthesis: The multidimensionality of brand knowledge ‘ , Journal of Consumer Research , 29 , 595—600

Keller, K.L. (2003), Strategic Brand Management: Building, Measuring and Managing Brand Equity, Prentice Hall, Upper Saddle River, N.J.

Keller , K . L . and Aaker , D . ( 1997 ) ‘ Managing the corporate brand: The effects of corporate marketing activity on consumer evaluation of brand extensions ‘ , MSI Working Paper Report No. 97-106, MSI Marketing Science Institute, Cambridge, MA .

Knack, S. and P. Kiefer (1997). "Does social capital have an economic payoff? A cross-country examination." Quarterly Journal of Economics, 112: 1251-1288.

Kraus, M. (2003), ‘Reputation is now a tangible measure of corporate value’, PR Week, Vol. 26.

Kowalczyk, S.J. and M.J. Pawlish (2002), ‘Corporate Branding through External Perception of Organizational’, Corporate Reputation Review, 5 (2-3), 159-174.

La Porta, R., F. Lopez-de-Silanes, A. Shleifer and R. W. Vishny (1997). "Trust in large organizations." AEA Papers and Proceedings, 87(2): 333-338.

Lewis, S. (2003), ‘Reputation and corporate responsibility’, Journal of Communication Management, (4) 356-366.

Lippmann, W. (1922) `Public Opinion’, New York.

MacKenzie, S., Podsakoff, P. and Fetter, R. (1993), The impact of organizational citizenship behavior valuations of sales performance, Journal of Marketing, 57: 70-80.

Madhok, A. (1995) ‘Revisiting multinational firms’ tolerance for joint ventures: a trust-based approach’, Journal of International Business Studies, 26(1): 117-137.

Mahon, J. F. 2002. ‘Corporate reputation: Research agenda using strategy and stakeholder

literature’, Business and Society, 41 (4) 415-445.

Mahon, J., Wartick, S. (2003), ‘Dealing with stakeholders: How reputation, credibility and

framing influence the game’, Corporate Reputation Review, 6 (1) 19-35.

Marsden, P. V. 1990. Network Data and Measurement. Annual Review of Sociology, 16: 435-463.

Marsden, P. V., & Friedkin, N. E. 1994. Network Studies on Social Influence. In S. Wasserman, & J. Galaskiewicz (Eds.), Advances in Social Network Analysis. Thousand Oaks, CA: Sage.

Mason, M. (2008) ‘The Pirates Dilemma’, Adweek, February 25, 12.

Meffert , H . and Bierwirth , A . ( 2005 ) ‘ Corporate Branding—Führung der Unternehmensmarke im Spannungsfeld unterschiedlicher Zielgruppen ‘ , in H.

Meffert, C. Burmann and M. Koers (eds.), Markenmanagement—Grundfragen der identiätsorientierten Markenfuhrung , 2nd edn., Gabler, Wiesbaden , pp. 143—162 .

Morley, M. (1998) ‘Corporate communications: A benchmark study of the current state of the art and practice’, Corporate Reputation Review, 2(1), 78--86.

Myers, S., & Majluf, N. (1984) `Corporate financing and investment decisions when firms have information investors do not have’, Journal of Financial Economics, 13.

Nooteboom, B. (2007), ‘Social capital, institutions and trust’, Review of Social Economy, 25. 25-35.

Peteraf, M. (1993), ‘The cornerstone of competitive advantage: A resource-based view’, Strategic Management Journal, 14: 179-191.

Phillips, D. (2006), ‘Relationships are the core value fro organisations: a practitioner perspective’, Corporate Communications, 11 (1), 34-42.

Porter, M. (1980), ‘How competitive forces shape strategy’, The McKinsey Quarterly, Spring, 34-50.

Porter , M . E . and Kramer , M . R . ( 2006 ) ‘Strategy and society: The link between competitive advantage and corporate social responsibility’, Harvard Business Review , 84 (12), 78—92.

Punjaisri, K and Wilson, A. (2007), ‘The role of employee branding in the delivery of employee brand promise’, Brand Management, 15 (1) 57-70.

Quinn-Mullins, S. (2007), ‘Implementing RepTrak at AstraZeneca Canada: our journey in building a reputation of trust’, paper presented to the 11th International Reputation Institute Conference, Oslo, June 1.

Rabe, C. (2005), The effect of corporate reputation on purchase intention and positive word-of-mouth of product innovations, conference paper, 9th International Conference on Corporate Reputation, Image Identity, and Competitiveness, Madrid.

Ravasi, D., Fombrun, C. (2004), Analyzing industry reputation in the Italian banking sector, conference paper, 8th International Conference on Corporate Reputation, Image Identity, and Competitiveness, Fort Lauderdale.

Rao, H. (1994), The social construction of reputation - certification contests, legitimization, and the survival of organizations in the American automobile industry 1895-1912. Strategic Management Journal, 15: 29-44.

Rao, A.R. and Ruekert, R.W. (1994) `Brand alliances as signals of product quality’, Sloan Management Review, Fall, 87-97.

Rindova, V., and Fombrun, C. J. (1999). ‘Constructing competitive advantage: the role of firm-constituent interactions’, Strategic Management Journal, 20 (8) 691-710.

Rindova, V. and Kotha, S. (2001), ‘Continuous "morphing": Competing through dynamic capabilities, form, and function’, The Academy of Management Journal, 4 (6) 1263-1280.

Roberts, P., Dowling, G. (2002), ‘Corporate reputation and sustained superior financial performance’, Strategic Management Journal, 23, 1077-1093.

Roberts, P. and Dowling, G. (1997), ‘The value of a firm’s corporate reputation: How reputation helps attain and sustain superior profitability’, Corporate Reputation Review, 1: 72-75.

Rowley, T., Bearman, S. (2000), ‘A brand new brand of corporate social performance’, Business and Society Review, 39, 4, pp. 397-418.

Sabate , J . M. and Puente, E. (2003) ‘ Empirical analysis of the relationship between corporate reputation and financial performance: A survey of the literature ‘, Corporate Reputation Review , 6 (2) , 161—177.

Shamsie, J. (2003), ‘The context of dominance: an industry-driven framework for exploiting reputation’, Strategic Management Journal, 24 (3) 3 199-215.

Saxton, K. (1998) ‘Understanding and evaluating reputation’, Reputation Management, May/June, available: http://www.entegracorp.com/downloads/

Schreiber, E. (2002), ‘Brand strategy frameworks for diversified companies and partnerships’, Journal of Brand Management, 10 (2) 122-138.

Schultz, M, Antorini, Y, and Casba, F, (eds) (2005), Corporate Branding: Purpose/People/Process, Copenhagen Business School Press, Copenhagen, Denmark.

Schultz, M., Moritsen, J. and Gabrielsen, G (2006), ‘Sticky reputation: Analyzing a ranking system, Corporate Reputation Review, 4 (1) 24-41.

Schultz, M., and Ervolder, L. (1998) `Culture, identity, and image consultancy: Crossing boundaries between management, advertising, public relations, and design’, Corporate Reputation Review, 1 (2), 29-50.

Sen, S. and Bhattacharya, C.B., 2001. ‘Does Doing Good Always Lead to Doing Better? Consumer Reaction to Corporate Social Responsibility’, Journal of Marketing Research. 38(2), 225-43.

Shapiro, C. (1983) ‘Premiums for high-quality products as returns to reputations’, Quarterly Journal of Economics, 98: 659-681.

Shapiro, S.P. (1987) `The social control of impersonal trust’, American Journal of Sociology, 93: 623-658.

Smidts , A . , Pruyn , T . H . and Van Riel , C. B. M. (2001) ‘The impact of employee communication and perceived external prestige on organizational identification ‘, Academy of Management Journal , 44 (5),1051—1062 .

Srivastava , R . K . , McInnish , T . H . , Wood , R . A . and Capraro , A . J . ( 1997 ) ‘ The value of corporate reputation: Evidence from the equity markets ‘ , Corporate Reputation Review , 1 , 62—68 .

Stigler, G.J. (1962) `Information in the labor market’, Journal of Political Economy, 1962, 70: 49-73.

Suchman, M. (1995). ‘Managing legitimacy: Strategic and institutional approaches’, Academy of Management Review, 20 (3): 571-610.

Teece, D., Pisano, G. and Shuen, A. (1997), ‘Dynamic Capabilities and Strategic Management’, Strategic Management Journal, 18 (7) 509-533.

Urde , M . ( 2003 ) ‘Core value-based corporate brand building’, European Journal of Marketing , 37 (7/8), 1017—1040 .

Van Riel, C. (1995), Principles of Corporate Communication, London.

Van Riel, C. and Balmer, J . M . T . ( 1997 ) ‘ Corporate identity: The concept, its measurement and management ‘ , European Journal of Marketing , 31 (5/6) , 340 .

Van Ruler, B. and Verčič D (2002), ‘The Bled Manifesto on public relations’ available at: www.bledcom.com

Wartick, S.L. (1992) `The relationship between intense media exposure and change in corporate reputation’, Business & Society, 31: 33-49.

Wartick , S . L . ( 2002 ) ‘Measuring corporate reputation’,Business & Society , 41 , 371—392 .

Weigelt, K. & Camerer, C. (1988) `Reputation and corporate strategy: A review of recent theory and applications’, Strategic Management Journal 9: 443-454.

Wiedmann, K-P and Prauschke, C. (2006), “How do stakeholder alignment concepts influence corporate reputation? The role of corporate communication in reputation building, paper submitted to the 10th Reputation Institute Conference, New York

Winston, M. (2002), ‘NGO strategies for promoting corporate social responsibility’, Ethics and International Affairs, 16 (1), 71-92.

Wood, D. J. (1995) `Introduction: The Fortune database as a CSP measure’, Business & Society, 34, 197.

Wood, D., and Jones, R. (1995), ‘Stakeholder mismatching: a theoretical problem in empirical research on corporate social performance’, The International Journal of Organisational Analysis, 3 (3) 229-267.

Yamauchi, K. (2001) ‘Corporate communications: A powerful tool for stating corporate mission’, Corporate Communications, 6(3), 131--136.

Yang , S . U . and Grunig , J . E . ( 2005 ) ‘ The effects of organization-public relationships outcomes on cognitive representations of organizations and overall evaluations of organizational performance ‘ , Journal of Communication Management , 9 (4) , 305—326 .

Zaballa, I., et. al, (2005), ‘Corporate reputation in professional services firms: Reputation management based on intellectual capital management’, Corporate Reputation Review, 8 (1) 59-71

Parteneri

 RZB nou    Lidl-Logo 4C   Logo-McCannPR PNG    rd logo home        Graffiti PR logo-1             

GMP logo 2         logo oxygen site        dccom LOGO nou site          Samsung logo black          banca transilvania logo 2