De la simpla informare a angajaţilor la implicarea acestora în procesul de decizie. Un interviu cu Adina Ionescu, MOL Romania

Back Eşti aici:Home

De la simpla informare a angajaţilor la implicarea acestora în procesul de decizie. Un interviu cu Adina Ionescu, MOL Romania

: 27 Ianuarie 2009 |; Adina Ionescu

În anii ’80 americanii au descoperit "miracolul japonez" şi au preluat de la companiile nipone tipul de comunicare organizatională bazat pe loialitate şi colectivism. Angajaţii au început să desfăşoare cât mai multe activităţi împreună şi să înţeleagă importanţa muncii în echipă. Credeţi că în România trăim de abia acum această revelaţie?

"Miracolul japonez" este un subiect care ar merita o dezbatere în sine. Mi-am început drumul profesional într-un "chaebol", termen care descrie un anumit tip de conglomerat de business din Corea de Sud, companie multinatională. Aşa am auzit, de exemplu, despre "moonlighting engineering", servicii de consultanţă acordate cu titlu personal de către inginerii japonezi companiilor coreene, servicii care au contribuit la dezvoltarea tehnologică rapidă a multor companii extrem de cunoscute în ziua de azi. Alături de transferul de tehnologie, metodele de management şi de comunicare japoneze au fost preluate de «tigrii asiatici» şi ulterior, într-o masură mai mică, de către civilizaţia occidentală. Am fost formată în spiritul "colectivismului" japonez, preluat de Corea de Sud, relaţia profesională cu compania fiind considerată o extindere a relaţiilor de familie. "Dă şi vei primi", "munceşte şi compania te va răsplăti" caracterizau filosofia de viaţă a colegilor mei din Seul. Aceste mesaje de comunicare erau repetate cu insistenţă şi inteligenţă şi erau însoţite de acţiuni reale, tocmai pentru a fi considerate credibile. Un alt principiu pe care trebuia să-l respect era "chain of command", ierarhia fiind considerată inerentă şi de nediscutat. După aproape 3 ani de realitate profesională asiatică experimentată în România, am schimbat "continentul". Am ajuns să lucrez tot în multinaţionale, dar de fiecare dată în companii cu sediul central în Europa. Am luat contact cu diferite tipuri de culturi organizaţionale, cu strategii de comunicare internă distincte. În toate aceste cazuri, oamenii erau invitaţi să adere de bunăvoie la proiecte comune, accentul fiind pus pe convingere şi sinergie, managementul fiind dispus să valideze procesul decizional cu ajutorul subordonaţilor, consideraţi "colaboratori".

Cred că în România începe să se înţeleagă contribuţia pe care un angajat loial o poate aduce în compania în care activează, crescând importanţa metodelor de retenţie a angajaţilor. Este o relaţie bivalentă, angajaţii conştientizând din ce în ce mai mult că trebuie să aibă rezultate performante lucrând atât individual, cât şi în echipă. Şi, ca să vă răspund şi la ultima întrebare, nu cred că angajaţii au avut o revelaţie în ceea ce priveşte munca în echipă, ci mediul competitiv extern ne face pe toţi "să strângem rândurile", să fim pozitivi şi profesionişti în interiorul companiei pentru a rezista presiunilor din exteriorul acesteia. Un exemplu practic pe care aş dori să-l menţionez este înfiinţarea unui Consiliu de Calitate în cadrul companiei în care lucrez, MOL Romania. Acesta este format din reprezentanţi ai mai multor departamente şi are drept scop dezbaterea şi soluţionarea unor aspecte variate legate de calitatea produselor şi serviciilor pe care le oferă compania, ţinând însă cont şi de calitatea imaginii noastre pe piaţă şi de implicarea în cadrul comunităţii.

Adesea, companiile trec prin crize interne în momentul în care vine vorba de achiziţionarea unei alte companii şi realizarea unei simbioze culturale. V-aţi confruntat cu o asemena criză în momentul achiziţionării Shell?

În primul rând, cred că cei care ar trebuie să vorbească despre integrarea MOL-Shell sunt aceia care au transpus-o în realitate- Zsolt Szalay, Country Chairman şi Echipa de Coordonare pe ţară. Sigur, procesul de integrare a celor doua companii în România - MOL şi Shell - nu a fost deloc unul facil. De fapt, este vorba despre un proces real, complex, unic atât prin provocările implicate, cât şi prin rezultatele pe care le-a generat. Succesul unei integrări este condiţionat, în primul rând, de concentrarea atenţiei asupra oamenilor. În acelaşi timp, au fost de îndeplinit obiective de business ambiţioase. În mod firesc, pe parcursul procesului de integrare a reiesit clar necesitatea armonizării aspectelor care ţineau de cultura organizaţională şi de comunicare cu cele legate de rezultatele financiare.

De fapt, procesul de integrare MOL - Shell a presupus formarea unei noi organizaţii, care la rândul ei trebuia să se integreze în Grupul MOL. În momentul fuziunii, erau în derulare mai multe proiecte în acelasi timp, iar acest lucru s-a adaugat unor aspecte tipice oricărui proces de integrare: implementarea sistemului SAP, un nou sistem IT, o nouă platformă operaţională de retail, modificări organizaţionale la nivel regional, noi cerinţe de lucru.

Au fost adoptate valori aparţinând ambelor companii, MOL şi Shell, valori care au contribuit în egală măsură la conturarea identităţii companiei MOL România. La nivelul valorilor MOL, atenţia a fost concentrată pe creşterea generată de obţinerea performanţei. Pe de altă parte, a fost adoptat ceea ce la nivelul culturii organizaţionale Shell se numeşte "oferirea posibilităţii de exprimare liberă a angajaţilor". Angajaţii au fost încurajaţi să îşi exprime opiniile şi să se implice activ pentru a face din ziua de lucru una productivă şi în acelaşi timp plăcută.

Fiecare angajat a beneficiat de şanse egale pentru a demonstra pe parcursul întregului proces de armonizare că este cel potrivit pentru a lucra pentru noua companie, indiferent dacă fusese angajat MOL sau Shell. Cum se întâmplă în cazul oricărui proces de schimbare, oamenii au reacţionat în mod diferit, unii au ales implicarea în noul context organizational, iar alţii au ales să se dedice unor noi provocări.

Recent, Zsolt Szalay, Country Chairman MOL România, a declarat că "rolul important pe care MOL îl joacă pe piaţa petrolieră din România se completează cu dorinţa de a reprezenta un model şi un exemplu pentru alte companii în ceea ce priveşte dezvoltarea durabilă". Angajaţii dumneavoastră reprezintă din acest punct de vedere un exemplu pentru comunitate?

Dezvoltarea durabilă defineşte, pe termen mediu şi lung, calitatea vieţii. În acest sens, platforma noastră de CSR include trei direcţii principale: cultura, sport şi protecţia mediului. Motivul pentru care MOL reprezintă un model pe piaţa petrolieră din România şi un model pentru companii în general este tocmai că, prin stilul de conducere şi organizarea activităţilor companiei, asigură stabilitate economică, siguranţă socială şi protecţia mediului.

Angajaţii găsesc aceste componente la serviciu. Desigur că noi îi încurajăm să ţină cont de aceste aspecte şi în viaţa personală. Din punctul de vedere al companiei, aceasta oferă un model pentru angajaţi, pentru comunitate.

Ce instrumente de comunicare internă utilizaţi?

Folosim instrumente diverse, create şi dezvoltate împreună cu departamentul de resurse umane, atât convenţionale (cum ar fi newsletterul pentru angajaţi, Panorama, site-ul intranet, comunicarea diferitelor mesaje prin e-mail, întâlniri în cadrul departamentor şi interdepartamentale, materiale de identitate vizuală, broşuri dedicate noilor angajaţi), cât şi instrumente mai puţin tipice - spre exemplu, postăm diferite mesaje pe un clipboard la bucătărie.
Organizăm acţiuni speciale, pentru discutarea problemelor şi găsirea soluţiilor împreună, în care angajaţii au ocazia să se cunoască mai bine, cu atât mai mult cu cât avem trei sedii, la Bucureşti, Arad şi Cluj. Cu colegii din Grupul MOL ajungem să ne cunoaştem cel mai bine în cadrul unor evenimente organizate în Ungaria, cum ar fi Summer Party.

Cum credeţi că va evolua în viitorul apropiat domeniul comunicării interne în România?

Comunicarea internă va utliza canale din ce în ce mai sofisticate, personalizate şi non-conventionale, în linie cu aşteptările angajaţilor. Se va trece deja de la simpla informare a acestora la implicarea lor în procesul de luare a deciziilor, de la transformarea unui colectiv într-o echipă, la formarea unei culturi organizaţionale. Pentru mine, exemplul real este MOL România, unde toţi colegii mei au participat la un exerciţiu de identificare a valorilor care ne animă, în cadrul unui teambuilding. Acest set de valori consitituie punctul de pornire pentru strategia de comunicare internă. Pe de altă parte, echipa noastră de management este cea care a stabilit viziunea companiei pe termen mediu, ceea ce cred că merită menţionat.

Un alt aspect este integrarea comunicării interne în politicile de CSR, prin includerea angajaţilor în susţinerea proiectelor de responsabilitate socială. Voluntariatul corporatist este cel mai la îndemână exemplu în acest sens.

De asemenea, se pune tot mai mult accent pe comunicarea internă când vine vorba de poziţionarea companiei pe piaţă sau pe comunicarea internă ca îndeplinire a promisiunii de brand. Evident, aici efortul de comunicare este mult mai mare, dar oferă stabilitate imaginii companiei pe piaţă.

Cum reuşesc departamentele de HR şi de relaţii publice să conlucreze în implementarea politicii de CSR la nivelul comunicării interne?

Fiecare dintre departamente are atribuţiile sale specifice, dar, în ceea ce priveşte implementarea activităţilor de CSR, departamentul de PR are nevoie de aportul HR, astfel încât aceste programe să implice cât mai mulţi angajaţi. Pe de altă parte, HR-ul contează pe profesionalismul demersului de comunicare, care trebuie să fie eficace, astfel încât echipa să devină mai unită.

Pentru a implica un angajat într-un program de CSR, trebuie să ne asigurăm că aceasta nu aduce prejudicii fluxului normal de lucru. Trebuie să găsim soluţii practice, astfel că angajaţii să-şi poată manifesta în practică dorinţa de participare la proiecte de CSR, lucru care să aducă un plus de valoare şi la nivel individual, şi la nivel de companie. De exemplu, în cadrul unei acţuni de CSR care vizează copiii, ne interesează care sunt angajaţii nostri cu copii, deoarece aceştia ar putea fi mai deschişi decât ceilalţi în a se implica într-o astfel de cauză socială.

Situaţia ideală este cea în care există o comunicare permenentă între cele doua departamente, un schimb de informaţii constant care să aibă drept scop consolidarea culturii organizaţionale, la ale cărei principii de bază să adere toţi angajaţii şi să le respecte atât la birou, cât şi în viaţa particulară.

Ce factori consideraţi că demotivează angajaţii?

Am avut norocul de a face parte din medii de lucru profesionsiste, în care angajaţii erau respectaţi şi părerile lor contau. Din această cauză aş spune că ceea ce m-ar demotiva pe mine s-ar putea să nu aibă aceeaşi relevanţă pentru altcineva. Cred că atmosfera de lucru este esenţiala la birou şi este una dintre cele mai importante componente din pachetul salarial. Dacă nu te simţi bine la locul de muncă, de ce sa faci efortul să mai vii acolo dimineaţa?

Ne petrecem mult timp la serviciu, acordăm multă energie şi implicare, aşa că avem nevoie de o atmosferă calmă şi constructivă la birou. Ne dorim să simţim că facem parte dintr-o echipa de calitate. Şi, nu în ultimul rând, ne dorim să avem echipe de management interesate atât de dezvoltarea noastră profesională, cât şi de dezvoltarea companiei.

Adina Ionescu a absolvit facultatea de Relaţii Economice Internaţionale din cadrul A.S.E. şi deţine un Master în Marketing şi Comunicare tot în cadrul A.S.E. Lucrează din 1995 în companii multinaţionale: Samsung, Schneider Electric, Alcatel, MOL. Are o experienţă de peste 11 ani în comunicare.