22102020

Banner BDR JA News
Back Eşti aici:Home Articole Comunicare interna Comunicarea organizaţională internă

Comunicarea organizaţională internă

Index articole


Evoluţia comunicării interne

James Coleman (1974, 1990), teoretician din domeniul social, a identificat din punct de vedere istoric naşterea marilor organizaţii şi a afirmat că acestea şi-au schimbat practicile comunicaţionale şi relaţiile prin intermediul a două interacţiuni puternice: organizaţiile mari comunicând cu alte organizaţii mari şi cu indivizi. Organizaţiile mari erau un lucru relativ nou la începutul secolului 20, în afara Guvernului şi a Armatei, astfel că s-au dezvoltat teorii care să explice cum funcţionau şi încercau organizaţiile să-şi îndeplinească obiectivele. Această secţiune a articolului subliniază cinci abordări teoretice care au evoluat în secolul trecut – cea clasică, cea a relaţiilor interumane, cea a resurselor umane, abordarea sistemelor şi abordarea culturală. Caracteristicile comunicării în fiecare dintre acestea sunt descrise pe scurt. Mai multe detalii privind aceste abordări pot fi găsite în multe alte texte de comunicare, precum cele ale lui Harris & Nelson, 2008; Miller, 1995 şi Modaff, DeWine & Butler, 2008.

Abordarea clasică

Uneori cunoscută şi ca "metafora maşinistă" din cauza modului în care angajaţii erau percepuţi ca piese interschimbabile, această abordare îşi are bazele în teoriile managementului ştiinţific ale muncii şi lucrătorilor din primele decenii ale secolului 20. Frederick Taylor (1911) a fost cel mai cunoscut susţinător al acestei teorii. A studiat liniile de producţie din fabrici şi a ajuns la concluzia că procesele de lucru pot fi îmbunătăţite prin aplicarea principiilor ştiintifice în cazul angajaţilor şi posturilor pe care aceştia le ocupau. Acest lucru includea: definirea fiecărei sarcini pentru a îmbunătăţi performanţa, angajarea unor lucrători ale căror abilităţi să se potrivească fiecărui post ocupat şi antrenarea şi recompensarea angajaţilor pentru productivitatea lor.

Henri Fayol (1949) a considerat că eficienţa operaţională poate fi îmbunătăţită prin practici manageriale mai bune. El a definit cinci elemente de management (planificarea, organizarea, autoritatea, coordonarea şi controlul) şi 14 principii de administrare. Fayol a introdus de asemenea Linia de Autoritate ("the scalar Chain”) care reprezintă ierarhia organizaţională, şi a afirmat că pentru a reduce neînţelegerile, comunicarea trebuie să urmeze acest lanţ ierarhic. Cu toate acestea, în cazuri de urgenţă, el a indicat că există posibilitatea ca angajaţii să comunice unii cu alţii în interiorul organizaţiei. Această primă noţiune de comunicare pe orizontală a ajuns să fie numită "Podul lui Fayol”.

Sociologul german Max Weber (1947) a dezvoltat o teorie a birocraţiei pentru a stabili în mod formal autoritatea, operaţiunile structurale şi comunicarea. Unele componente cheie din această perspectivă includeau: un lanţ de autoritate diferit, cu luarea centralizată a deciziilor; delimitarea clară a sarcinilor şi responsabilităţilor; şi notarea tuturor informaţiilor, pentru evitarea neînţelegerilor.

Caracteristicile comunicării: Două scopuri cheie ale comunicării sunt prevenirea neînţelegerilor, care ar fi putut dăuna productivităţii sau calităţii, şi transmiterea deciziilor şi directivelor adoptate de managementul de vârf. Structura formală a organizaţiilor este prielnică pentru comunicarea de sus în jos, în special prin intermediul canalelor tipărite. Conţinutul majorităţii comunicărilor este legat de sarcini sau reguli. Partea socială a comunicării este ignorată în majoritatea cazurilor, astfel că angajaţii se bazează pe zvonistică pentru acest tip de informaţii.

Abordarea relaţiilor interumane

În anii 1930, accentul s-a mutat de la sarcinile de lucru la angajaţi şi la nevoile acestora, iar studiile Hawthorne au accelerat această mişcare. Realizate la compania Western Electric din Chicago, studiile au dezvăluit importanţa grupurilor şi a relaţiilor interumane la locul de muncă. Elton Mayo (1933) şi colegii săi de la Harvard au descoperit că angajaţii care lucrau în echipe prietenoase, cu supraveghetori care să îi încurajeze, aveau tendinţa de a-i întrece pe angajaţii care lucrau în condiţii mai puţin favorabile. Acestea precum şi alte date rezultate din cercetări au devenit baza pentru "abordarea relaţiilor interumane".

Chester Barnard (1938), director AT&T, a subliniat funcţiile directorilor organizaţiei şi rolul lor în comunicare. A subliniat importanţa comunicărilor formale şi informale pentru succesul organizaţional şi a susţinut că o cooperare între muncitori şi supraveghetorii lor era crucială pentru îmbunătăţirea productivităţii. În viziunea lui, cheia pentru cooperare era comunicarea: "Discursul este forma universală de cooperare umană, şi poate cea mai complexă" (1938; citat în Modaff et al., 2008, p.50).

Deşi şi-a scris teoriile mai târziu, McGregor (1960) a articulat poate cel mai bine principiile relaţiilor interumane organizaţionale prin Teoria X şi Teoria Y. Aceste perspective s-au bazat pe două premise opuse: managerii au autoritate faţă de angajaţi şi în asemenea situatii managerilor le corespund anumite comportamente. Pe scurt, managerii Teoriei X consideră că angajaţii nu sunt motivaţi, sunt rezistenţi la schimbare şi sunt indiferenţi faţă de obiectivele organizaţionale. Astfel, managerii trebuie să fie lideri puternici şi autoritari pentru a direcţiona şi controla angajaţii. Managerii Teoriei Y consideră că angajaţii sunt extrem de motivaţi, creativi şi doresc să-şi îndeplinească nevoile de autoîmplinire. Rolul managerilor în acest caz este să stimuleze aceste tendinţe prin implicarea angajaţilor în luarea deciziilor, în management şi în rezolvarea problemelor din echipele de lucru.

Caracteristicile comunicării: Această abordare include mai multă comunicare de tip F-T-F şi recunoaşte importanţa comunicării interne. Încă mai domină comunicarea de sus în jos, dar se adună feedback pentru a măsura satisfacţia angajaţilor. În conţinutul orientat asupra sarcinilor se adaugă o oarecare cantitate de informaţii sociale, iar comunicările manageriale sunt mai puţin formale.

Abordarea resurselor umane

Abordarea resurselor umane (Miles, 1965) a fost adoptată pe scară largă în anii 1960. Această perspectivă participativă, bazată pe echipă, asupra relaţiilor dintre management şi angajat, a recunoscut faptul că angajaţii pot contribui atât fizic cât şi mental.

Blake şi Mouton (1964) au dezvoltat o Grilă de Management pentru a ajuta la antrenarea managerilor în stiluri de leadership care să stimuleze contribuţiile cognitive ale angajaţilor, să satisfacă nevoile şi să contribuie la succesul organizaţional. Stilul preferat de management al echipei – concentrat atât asupra oamenilor cât şi asupra producţiei – a devenit baza pentru practicile de dezvoltare a managementului din diverse companii. Cercurile de control al calităţii, descentralizarea organizaţiilor, managementul total al calităţii şi grupurile de participare ale angajaţilor sunt câteva dintre manifestările acestei abordări.

Concentrându-se mai mult asupra structurii organizaţionale, Rensis Likert (1961, 1967) a teoretizat patru modele organizaţionale şi le-a denumit de la Sistem 1 până la Sistem 4. Likert considera că o organizaţie de tip Sistem 4, caracterizată prin comunicare multidirecţională şi un stil şi o structură participative, ar creşte productivitatea şi ar reduce absenteismul.

Alţi teoreticieni au susţinut că cel mai bun stil de conducere ar trebui să varieze de la eveniment la eveniment, în funcţie de context. Fiedler (1967) a afirmat că liderii ar trebui să determine mai întâi împrejurarile şi abia apoi să definească cele mai potrivite forme de leadership pentru contextul respectiv. Teoria contextuală considera că organizaţiile şi mediul se află în continuă schimbare şi că mediile trebuie monitorizate, iar informaţiile trebuie analizate cu atenţie înainte de luarea deciziilor.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea devine multidirecţională şi legată de relaţii. Feedback-ul este utilizat pentru o mai bună rezolvare a problemelor şi stimularea împărtăşirii ideilor. În comunicare este introdus un conţinut inovativ, pe lângă cel social şi cel legat de îndeplinirea sarcinilor. Concepte precum încrederea angajaţilor şi devotamentul devin probleme importante, iar organizaţiile încep să implice angajaţii în procesul de luare a deciziilor.

Abordarea sistemelor

În anii 1970 unii teoreticieni au adoptat o perspectivă a sistemelor, văzând organizaţiile ca organisme care concurează pentru supravieţuire şi prosperă în medii care le oferă provocări. În teoria generală a sistemelor, orice sistem este un grup de părţi aranjate în moduri complexe care interacţionează unele cu altele prin intermediul proceselor pentru a-şi atinge scopurile (von Bertalanffy, 1951, 1968). O companie de construcţie auto, de exemplu, este formată dintr-un anumit număr de departamente sau unităţi (producţie, marketing, finanţe, vânzări), fiecare incluzând la rândul lor indivizi şi echipe. Funcţionarea fiecăreia dintre aceste unităţi sau subsisteme depinde de celelalte în cadrul organizaţiei, prin urmare sunt interdependente. Compania este de asemenea o parte dintr-un suprasistem – industria de automobile.

Sistemele şi subsistemele au limite care se închid sau se deschid selectiv în raport cu mediul extern, permiţând circulaţia fluxulului de informaţie şi al altor resurse. Sistemele deschise folosesc schimbul de informaţii (input – throughput – output) pentru a se dezvolta şi a prospera; sistemele închise nu permit circulaţia informaţiilor decât într-o mică măsură. Pentru a supravieţui şi a se adapta, toate sistemele sociale necesită un oarecare grad de permeabilitate (Stacks, Hickson & Hill, 1991).

După cum sugerează Almaney (1974), comunicarea este un "liant între sisteme" care leagă sistemul de mediul său extern şi subsistemele între ele. Indivizii care fac schimb de informaţie cu alte sisteme sau grupuri (clienţi, personal guvernamental, distribuitori) sunt cei care extind limitele sistemului. Canalele media creează alte legături importante între organizaţii şi mediul extern.

Weick (1979) s-a folosit de teoria sistemelor pentru a explica comportamentul organizaţional şi procesul creării de sens. El a susţinut că procesul cheie al organizării este comunicarea; prin intermediul informaţiilor produse în urma proceselor sau pattern-urilor de comportament, sistemele pot acumula cunoştinţe noi şi pot reduce ambiguitatea în ceea ce priveşte mediile externe complexe în cadrul cărora operează.

Caracteristicile comunicării: Comunicarea este vitală pentru schimburile de informaţii în interiorul subsistemelor şi de la unul la celălalt prin intermediul canalelor multidirecţionale folosite în comunicarea internă. Procesele de feedback ajută sistemele să se adapteze, să se schimbe şi să menţină controlul. Procesele de decizie colective şi responsabilităţile împărtăşite devin predominante.

Abordarea culturală

Abordările culturale au apărut în anii 1970 în contextul creşterii competivităţii pe piaţa globală ca urmare a dezvoltării Japoniei şi a altor naţiuni. Ideea de cultură face referire la identitatea specifică a unei organizaţii – credinţele comune, valorile şi comportamentele unei organizaţii, care determină modul în care aceasta funcţionează şi se adaptează condiţiilor mediului său (Schein, 1985). Cum performanţa companiilor americane a început să scadă, teoreticienii din domeniul managementului au început să caute alte explicaţii pentru comportamentele şi practicile din companiile aflate în declin. Abordarea culturală a fost atractivă datorită naturii sale dinamice şi perspectivei profunde pe care o oferea (Schein, 1996).

Două cărţi populare în anii 1980 au influenţat practicile şi structurile organizaţionale şi au contribuit la recunoaşterea pe scară largă a culturii. Cartea lui Deal şi Kennedy (1982), "Corporate Culture: The Rites and Rituales of Corporate Life", susţinea că o companie îşi poate îmbunătăţi performanţa dezvoltând o cultură "puternică", bazată printre altele pe valori împărtăşite, celebrarea eroilor şi performarea de rituri şi ritualuri corporative. Cartea lui Peters şi Waterman (1982), "In Search of Excellence: Lessons from America’s Best-Run Companies", descria caracteristicile culturilor "excelente" ale afacerilor foarte performante. Acestea includeau atenţia acordată clientului, acordarea de puteri mai mari angajaţilor, încredere, valori împărtăşite şi structuri organizaţionale mai simple. Un deceniu mai târziu, cartea lui Larkin şi Larkin (1994), "Communication Change", a subliniat importanţa comunicării de tip F-T-F şi a celei de supraveghere de-a lungul schimbărilor culturale şi a altor iniţiative organizaţionale majore.

Miller (1995) a distins între abordarea prescriptivă şi cea descriptivă privind analizarea culturilor organizaţionale. O abordare prescriptivă vedea cultura ca fiind "ceea ce are organizaţia" (p. 108) şi prescria intervenţii pentru crearea şi administrarea unei culturi puternice sau a "câştigătorului". Cu toate acestea, teoreticienii adoptă adesea o perspectivă descriptivă, în care cultura este "ceea ce este organizaţia” (Miller, 1995, p. 108). Această abordare respinge ideea "unui model cultural de succes unic” şi se concentrează asupra modului în care comunicarea şi interacţiunile contribuie la construirea unui sens comun. Abordările descriptive atrag de asemenea atenţia asupra altor aspecte importante ale culturii organizaţionale, cum ar fi relaţiile de putere sau discriminările bazate  pe gen sau diversitate.

Caracteristicile comunicării: Abordarea culturală valorizează comunicarea, pe care o percepe sub forma unui proces cultural de împărtăşire a informaţiilor, creare a relaţiilor şi formare a organizaţiei (Brown & Starkey, 1994). Comunicarea şi cultura se află într-o relaţie reciprocă (Modaff et al., 2008). Comunicarea ajută la crearea şi dezvoltarea culturii prin canale formale şi informale, poveşti, experienţe împărtăşite şi activităţi sociale. Cultura influenţează comunicarea deoarece angajaţii interacţionează prin intermediul unor cadre de cultură al caror înţeles îl interpretează şi-l împărtăşesc, precum vocabularul specific al companiei, canalele media valorificate şi practici şi protocoale stabilite la nivel organizaţional.

Sumar

Aceste cinci abordări demonstrează modul în care comunicarea internă s-a schimbat pe măsură ce organizaţiile au evoluat. Astăzi, în cadrul organizaţiilor pot fi întâlnite elemente din toate cele cinci abordări: reguli de muncă, ierarhii, politici, programe de training, echipe de lucru, fişa postului, ritualuri de socializare, departamente de resurse umane, atenţie la nevoile consumatorilor şi aşa mai departe. De asemenea, practicile de comunicare din cele cinci perspective se întâlnesc la nivel formal, în comunicările de sus în jos, în programele de transmitere a sugestiilor de jos în sus, în cadrul comunicării pe orizontală între membrii echipelor, în mulţimile de comunicări prin canale tiparite sau electronice şi în cadrul noilor media sociale care schimbă structurile şi practicile obişnuite de comunicare.

De asemenea, continuă să apară noi perspective. Unele folosesc metafore pentru a descrie organizaţiile (Morgan, 1986) şi comunicarea internă (Putnam & Boys, 2006). Altele pun accentul pe problemele de putere, gen sau hegemonie din cadrul organizaţiilor moderne (de exemplu, Mumby, 1993, 2001). Altele teoretizează companiile sub forma "organizaţiilor care învaţă" (learning organizations), susţinând că singura resursă pentru succesul organizaţional este abilitatea lor de a învăţa, de a acumula cunoştinţe şi de a se schimba mai repede decât celelalte (de exemplu, scrierile lui Senge 1990; Senge et al., 1994). Din ce în ce mai mult, cercetătorii adoptă perspective culturale sau co-creaţionale în cadrul cărora angajaţii şi membrii împărtăşesc poveşti şi contruiesc interpretări şi sensuri prin intermediul comunicării interne şi al conversaţiilor (Botan & Taylor, 2004).

"Pe măsură ce rolul lor a evoluat de la ‚simpli propagatori de informaţie’ la parteneri strategici de afaceri, profesioniştilor în comunicare li se cere să creeze o legătură mai puternică între angajaţi şi afacere, să le ofere liderilor abilităţile şi instrumentele necesare pentru a comunica eficient, să se asigure că mesajele corecte îşi ating publicurile şi să aibă rezultate măsurabile – toate acestea fiind adevărate provocări." Gay, Mahoney şi Graves, 2005

Parteneri

Logo Vodafone    BT Logo Aliniat Central          Oxygen Logo nou     BDR 25 years logo web