26102020

Banner BDR JA News
Back Eşti aici:Home Articole Comunicare interna Comunicarea organizaţională internă

Comunicarea organizaţională internă

Index articole

Patru probleme contemporane
În piaţa globală haotică de astăzi organizaţiile se confruntă cu o mulţime de provocări. Trebuie să facă faţă schimbărilor continue şi să îşi mute sediile dintr-un loc în altul, să asimileze noile tehnologii, să administreze învăţarea şi corpusul de cunoştinţe acumulat, să adopte structuri noi, să-şi întărească identitatea, să promoveze diversitatea şi să implice angajaţii – adesea la nivel intercutural şi într-un timp foarte scurt. Comunicarea internă reprezintă una dintre principalele soluţii pentru toate aceste probleme, iar comunicatorii profesionişti trebuie să joace roluri cheie strategice şi tactice pentru a ajuta organizaţiile să le rezolve. Această secţiune a articolului trece în revistă patru probleme care afectează practica curentă:

1.    Identitatea organizaţională

Identitatea este o mare problemă pentru organizaţii din cauza dificultăţilor de a se face auzite într-o lume atât de zgomotoasă şi a dispariţiei graniţelor organizaţionale (Cheney & Christenson, 2001), astfel, organizaţiile încearcă să-şi creeze o identitate care să le distingă de celelalte şi care să-i apropie cât mai mult pe angajaţi. Identitatea organizaţională îşi are rădăcinile în teoria identităţii sociale (Tajfel & Turner, 1976, 1986), care constă în conceptul autodefinirii individuale în cadrul unor grupuri sociale. Identitatea de grup reprezintă ceea ce individul defineşte ca "noi” versus "ceilalţi”. Angajaţii sau membrii pot dezvolta şi ei o identitate în cadrul organizaţiei lor (Ashforth & Mael, 1989; Mael & Ashforth, 1992). Haslam (2000) a observat: comunicarea reflectă şi creează identităţi sociale, iar identitatea comună ajută la construirea încrederii şi a interpretărilor comun împărtăşite.

Smidts, Pruyn şi van Riel (2001) au descoperit că o comunicare internă eficientă măreşte gradul de identificare al angajaţilor cu organizaţiile lor, mai mult decât o face prestigiul organizaţional perceput la nivel extern. O identitate corporativă puternică poate creşte motivaţia angajaţilor şi încrederea stakeholderilor externi (van Riel, 1995). Cu toate acestea, după cum notează Williams (2008), noua generaţie de angajaţi, mult mai puţin dornici să se identifice cu organizaţia în care lucrează, necesită noi abordări de construire a identităţii. Acestea ar putea include o utilizare crescută a noilor media creatoare de dialog şi a grupurilor de comunicare virtuale. Ar mai putea necesita o mai mare interacţiune între angajaţi şi clienţii organizaţionali sau diverse cauze sociale, îmbunătăţirea abilităţilor de ascultare ale liderilor şi o comunicare F-T-F mai eficientă (Rhee, 2003).

2.    Angajamentul şi implicarea angajaţilor

Conform lui D’Aprix (2006), cea mai importantă problemă pe care o întâmpină organizaţiile este implicarea angajaţilor în munca lor. Implicarea/angajamentul înseamnă "folosirea la maximum a talentelor şi a energiei oamenilor la locul de muncă" (p. 227). Deşi a fost multă vreme o problemă, astăzi a devenit cu adevărat crucială din cauza unei pieţe dinamice, a locului de muncă saturat din punctul de vedere al informaţiilor şi a exacerbării problemelor legate de morală şi încredere cauzate de  reducerea locurilor de muncă, a restructurării şi a problemelor de guvernanţă corporativă din ultimii 15 ani (Burton, 2008). Angajaţii sunt bombardaţi cu atât de multă informaţie astăzi încât sunt copleşiţi, confuzi şi lucrează "cu volumul redus” (Grates, 2006).

Comunicatorii profesionişti pot coordona cuvintele cu acţiunile, pot construi relaţii şi pot discuta cu angajaţii mai degrabă decât să comunice într-un singur sens. Pot de asemenea să ajute executivii să acţioneze cu adevărat în interesul organizaţional. Burton (2008) a indicat că noile tehnologii implică angajaţii prin personalizarea comunicărilor formale şi promovarea iniţiativelor "face to face”. Lucrarea lui Edelman ("New Frontiers”, 2006) despre implicarea angajaţilor oferă câteva sugestii de utilizare a media sociale în acest scop. (http://www.edelman.com/expertise/practices/employee_change/index.html)

Beneficiile unor angajaţi cu adevărat implicaţi sunt clare. Izzo şi Withers (2000) au descoperit că organizaţiile ai căror angajaţi sunt implicaţi şi devotaţi erau cu 50% mai productive decât celelalte. Rata de absorbţie a informaţiilor în cazul aceloraşi angajaţi era de asemenea cu 44% mai mare. Un studiu Watson Wyatt (2002) a descoperit că organizaţiile cu angajaţi mai devotaţi au un ROI mai mare decât celelalte. Angajaţii implicaţi în munca lor fac eforturi voluntare, pe care altfel nu le-ar face (D’Aprix, 2006).

3.    Măsurarea şi evaluarea

Profesioniştii în comunicare consideră că măsurarea muncii lor este esenţială, dar au în comun foarte puţine standarde privind ce şi cum să măsoare. Prin urmare, multe practici de măsurare, în loc să fie strategice şi continue, sunt de fapt de ordin tactic (Williams, 2008). Mai mult decât atât, organizaţiile încearcă să stabilească obiective de îndeplinit prin intermediul noilor media sociale şi să le măsoare efectele în iniţiativele de comunicare externă şi internă (Edelman, 2008).

Sinickas (2005) şi Williams (2003) oferă câteva indicaţii privind modul de a face sondaje, audit sau de a utiliza alte instrumente de măsurare, modul de a evalua rezultatele obţinute şi de a analiza datele. Gay et al. (2005) au pus în evidenţă o serie de abordări care să le permită comunicatorilor să măsoare ROI în urma muncii lor. Acestea includ: măsuri de economisire a costurilor (de exemplu, programe de dezvoltare a ideilor); sondaje printre angajaţi, sondaje de măsurare a stării de spirit şi focus grupuri şi măsurarea rezultatelor afacerii (prin evaluarea productivităţii, a ratei de asimilare a informaţiilor, a satisfacţiei consumatorilor şi a factorilor de calitate). Un alt tip de ROI la nivelul comunicării cu angajaţii, de altfel foarte important dar  măsurat foarte rar, este ciclul temporal cât mai redus asociat schimbărilor provocate de fuziunile organizaţionale, diversele achiziţii sau alte iniţiative care modifică cultura organizaţională (Berger, 2008).

Studiile de caz privind comunicarea internă din cadrul Sears, Roebuck & Co. şi General Motors (http://www.instituteforpr.org/research/employee/) oferă abordări concrete de măsurare. GolinHarris Corporate Citizenship Index oferă o perspectivă mai largă asupra contribuţiilor unei comunicări eficiente în dezvoltarea percepţiei publice privind cetăţenia corporativă (http://www.golinharris.com/news_rel.php?ID=86).

Chiar dacă evaluarea comunicării interne evoluează constant, este încă nevoie de metode mai eficiente de măsurare pentru a evalua legăturile dintre comunicare, efectele pe termen lung şi schimbările dorite de comportament.

4.    Media sociale

Manifestul Cluetrain (Levine et al., 2000) alertează afacerile în privinţa schimbărilor radicale din cadrul pieţelor şi al relaţiilor cu stakeholderii produse ca urmare a apariţiei Internetului şi Intranetului. Noile media sociale facilitează apariţia "unui puternic discurs global" în cadrul căruia toată lumea poate participa, schimbând opinii, idei, cunoştinţe şi imagini, ieşind de sub influenţa gatekeeper-ilor tradiţionali. Middleberg (2001) susţine că nu există alte canale, în afara comunicării de tip F-T-F, care să "permită oamenilor să spună lucrurile mai creativ, mai precis şi mai expresiv decât Internetul” şi alte media noi.

Media sociale înseamnă canale noi de comunicare electronice bazate pe mediul virtual: bloguri, podcasturi, enciclopedii wiki, chat room-uri, forumuri de discuţie, feed-uri RSS, site-uri web, reţele sociale precum mySpace sau Second Life şi alte media creatoare de dialog. Media sociale revoluţionează comunicarea şi reconfigurează vechiul model S-M-C-R al comunicării interne (Williams, 2008). Noile media cresc volumul, viteza şi fluxul zilnic al comunicării, conectând oamenii, dându-le acestora o voce şi stimulând discuţiile despre interesele comune (Smith, 2006).

Holtz (1999) a redactat una dintre cele mai complete lucrări privind folosirea strategică a noilor media. A fost de asemenea co-autor al unor cărţi care explicau practicienilor cum să dezvolte şi să utilizeze blogurile (Holtz & Demopoulos, 2006) şi podcasturile (Holtz & Hobson, 2007) pentru a interacţiona mai eficient cu angajaţii şi alti stakeholderi. Cu toate acestea, specialiştii în RP externe au adoptat noile media mult mai repede decât  comunicatorii interni. Acest lucru s-a întâmplat pe de-o parte deoarece organizaţiile nu mai controlează comunicarea, astfel că noile media necesită comunicatori profesionişti care să regândească strategiile, tacticile şi chiar propriile roluri.

Burton (2007) a numit media sociale comunicări de tip "eu", provocând comunicatorii să le folosească pentru a stimula implicarea angajaţilor, a obţine informaţii relevante şi a afla perspectivele şi problemele angajaţilor. Acest lucru înseamnă schimbarea rolului profesionistului de la simpla distribuire de informaţie la deschiderea către dialog, eliminarea noţiunii de control, ascultarea cu atenţie a celuilalt în conversaţii, comunicarea onestă şi transformarea managerilor în comunicatori de bază.

Barometrul de încredere al lui Edelman (http://www.edelman.com/trust/2008/) indică faptul că încrederea în media creşte datorită faptului că noile media sociale sunt înţelese acum ca o componentă importantă a mass media tradiţionale. Un studiu efectuat de Society for New Communications Research (http://www.instituteforpr.com/) a evidenţiat faptul că profesioniştii în comunicare folosesc din ce în ce mai mult media sociale pentru a disemina informaţiile şi a implica publicurile. Respondenţii (comunicatori profesionişti participanţi la studiu) au considerat că astfel de media sunt foarte eficiente pentru atingerea obiectivelor companiei, chiar dacă măsurarea rezultatelor în cazul media sociale se află încă la început.

Pentru comunicatori, media sociale nu reprezintă un fenomen trecător. Ele vor continua să evolueze, chiar  într-atât încât "oamenii să poată interacţiona online la fel ca în viaţa reală”, după cum a sugerat bloggerul Shel Israel. (http://redcouch.typepad.com/weblog/2008/08/the-future-of-s.html)

Pe de altă parte, noile media nu le-au elimiat sau le-au înlocuit pe cele tradiţionale, mai degrabă le-au influenţat, forţându-le să le accepte (Holtz, 2006). Ca toate celelalte canale, şi noile media au avantajele şi dezavantajele lor, astfel că profesioniştii trebuie să le evalueze cu atenţie pentru a le utliza la randamentul lor maxim.

"Cel mai mare duşman al exprimării clare este ipocrizia. Când există o diferenţă între scopurile reale şi cele declarate, individul se ascunde instinctiv în spatele unor cuvinte complicate şi al expresiilor seci, ca o sepie care scuipă cerneala." Geroge Orwell, 1946

Parteneri

Logo Vodafone    BT Logo Aliniat Central          Oxygen Logo nou     BDR 25 years logo web